前回の続きです。




指示待ちマネジャーで

よくある問題の一つに、




ついつい現場で介護をしてしまう

ということがあります。




これは、

勤務表作成等の構造化された仕事をやり終えた時、

すなわち自分が何をしていいか分からない

曖昧な時間が発生した時に起きてしまいます。




本来はそういう時こそ、

スタッフのOJTをしたり、

業務の見直しをしたり、

必要な研修の企画をしたり、

利用者に関する問題解決をしたり、

建物や内装の不具合を客観的にチェックしたり、

ピンポイントで営業に出かけたり

すれば良いのですが、




それらがルーティンワークでもない限り、

具体的な指示がなければ

その発想すら生まれないので、

最も目的・方法・結果の分かりやすい介護業務に

いわば飛びついて参加してしまうわけです。




そして最悪なのは、

数ある現場の仕事の中でも

最も構造化されている代表的な業務である

コップ洗い

を魅入られたのように実行してしまうことです。




皆さんご存知のように、

コップ洗いの仕事は、

完璧に構造化された業務であり、

その安心感から

介護スタッフに大人気です。




よって、

入浴やトイレ誘導が一段落した際、

すなわち業務内容が曖昧になった瞬間

下手をすると奪い合いになるわけです。




この現象を異なる表現で説明すると、

「介護現場では、

認知的リソースを必要とする仕事よりも、

単純な肉体労働が好まれる」

と言うことができます。




話を戻しますと、




そのようなコップ洗いを

ましてやマネジャーが率先してやってしまうようでは

かなりの末期症状だと考えられますね。




かと言って、

管理者が現場の仕事に参加すること自体は、

場合によっては意味を持つことがあるので、

一概にそれを禁止するのも問題です。




マネジャーが介護業務をすることで、

それがスタッフに良い効果を与え、

まさにレバレッジを効かしたハイアウトプットとなれば、

良いわけですからね。




そういう発想が期待できないのが、

指示待ちマネジャーの限界なのであります。




☆本日の結論
「考える力のある人には徹底的に教育を。」

前回の続きです。




マネジャーの仕事は非常に曖昧

というところから。




例えばデイサービスの管理者であれば

・サービスの質の向上

・稼働率の向上

・ケアマネへの営業

・スタッフのマネジメント

・スタッフの労務管理

・業務の進捗状況の把握

・勤務表の作成

・請求業務

・事故・苦情の対応

・コンプライアンスチェック

などなどあります。




これらに関することの中で、

日々、緊急性・重要性の高いものであり、

かつ自分しかできないものを選択し、

それを業務としてこなしていくわけです。




はっきり言って、これは、

介護の仕事としては

とてつもない能力を必要とします。




非現実的ですが、

出来れば偏差値60以上は欲しいところです。




同時に、

それらの仕事と向き合う

メンタルの強さも必要です。




サイコパス傾向の人の方が

適しているかもしれません。




よって、

多くの事業所においては、

それを考えることができない人が多いので、

管理者として不十分という評価になってしまいます。




同時に、

一般的な組織においては、

その不十分さを補うために、

さらに上の上司によって、

業務の構造化が行われます。




仕事の曖昧さをなくすわけですね。




・営業の日程及び方法の指示

・スタッフ面談の日程及び内容の指示

・サービスに関する具体的指示




これらの指示により、

管理者としての日々の業務が明確化されます。




これは、

いわゆる「指示待ちマネジャー」です。




逆に言えば、

勤務表作成や請求業務、実績報告、

担当者会議への参加等の業務は、

最初から

その目的・方法・結果が構造化されているため、

初期の段階から迷わず実行できます。




よって、

能力の低いマネジャーは

それらの業務しかしていないのです。




☆本日の結論
「自分の仕事を自分で考えられないいことが問題の根本。」

この度、私がお伝えしたいことを書く前に、

まずはこの本について。




これは随分前に書かれたものです。

インテルの元CEOが自身の経験を元に、

マネジャーの仕事とは何か?

について書き上げたものです。




よって、

ドラッガー本のように

体系化を試みたものではないです。

また、研究本のように、

科学的統計的なアプローチも

当然ないです。




でも、

当時(今もか)、この本が、

大いに重宝されたのは、

マネジャーの仕事内容や本質に気付かされることが

多く書かれているからだと思います。




30年以上前に書かれたものですが、

既に

タイムマネジメントの考え方、

人事考課の考え方や個別面談の重要性、

レバレッジを効かすという発想等

現在に通じる内容が多く盛り込まれています。




中でも私が印象に残っているのは、

著者の一日の仕事内容が

書かれている箇所です。




朝から晩までの仕事を羅列した上で、

マネジャーの仕事は主婦業と同じで、

やり出したらきりがないものだ

といったようなことが書いてあります。




その中で、

優先順位をつけて、

会社の経営に対してより重要な、

そして自分の仕事の価値が最大化されるような

仕事を選んでこなしていく

という感じです。




つまり、

マネジャーの仕事は、

これさえやっておけば良い

というものは余りなく、

状況によって常に変化するもの

だと思います。




要するに、

マネジャーの仕事は、

目的は明確だけど、

業務は非常に曖昧なのだと

私は解釈しています。




次回に続く。




☆本日の結論
「ハイアウトプットという言葉が秀逸。」

さて、

前々回の記事へのコメントもありましたので、

前々回前回の記事を考慮した上での

学生対象のリクルート戦略について書いてみます。




多くの学生が

リスク回避タイプであるとするなら、

コメントにある通り、

福利厚生や休日、人間関係について

アピールするのが良いでしょう。




しかし、

その戦略には二つのデメリットが考えられます。




一つは、

リスク回避の学生ばかりが集まること。

逆に言えば、

挑戦思考の学生の獲得機会を逃すことです。




リスク回避傾向が強い人は、

将来、介護リーダーや主任等の管理職になることも

当然避けようとします。




よって、

その戦略のみでは、

管理職候補の獲得は困難であります。




もう一つのデメリットは、

その戦略だとレッドオーシャンでの勝負になる。

つまり、

競合がとても多く差別化も難しいということです。




休みが多いとか人間関係が良いといったことは、

どの施設でもプレゼンしやすい、

てか、それ以外の発想がほぼないわけです。




したがって、

このような、

いわば安売り合戦のような状況に突入するのは、

とても賢明な戦略とは思えません。




では、

キャリアアップや給与等

好子に反応する人に絞った戦略はどうか?

と考えると、

やはり、それだけではイマイチなのです。




重要なのは、

単に給与が多いとか休みが多い

といった話題ではなく、

・今後会社が何を目指しているか?

・そのためにどのような人材を求めているのか?

といった文脈の延長線上に、

キャリアアップの機会や

福利厚生があるということです。




そういうプレゼンであれば、

安心と挑戦がセットになり、

両方のタイプの学生の心に響きます。




☆本日の結論
「理念やビジョンの説明が何より大事。」


前回の記事では、




福祉業界を希望する多くの学生は

好子よりも嫌子に反応するため、

給与の高さよりもリスクの低さをアピールする方が、

リクルートやマネジメントで有効である

と書きました。




試しに、

皆さんの職場にて

複数のスタッフに、




「今度ある企画を考えているんだけど、

それを責任者としてやってくれたら、

冬のボーナスをプラス30万しようと思う。」

と言ってみてください。




おそらく、

瞬間的な反応は、

「やべ!プレッシャー!嫌な予感!」

といったネガティブなものであるはずです。




30万円もらえることなんかよりも、

失敗への恐れの方が遥かに大きく、

本能的に回避しようとしているのです。




したがって、




そういうタイプのスタッフに

そのような提案をする際には、

「主任とリーダーがしっかりとサポートしてくれるから、

ちょっと力を貸してくれないかな?」

くらいの伝え方で良いのです。

むしろ成功報酬のことも事前には伝えない方良いです。

その額が多いほど、プレッシャーが強くなりますから。

てか、なくても良いくらいです。




ところが、




この手の話をした際に、

瞳孔を拡大させて食いついてくるスタッフが

稀に存在します。




このタイプこそ、

好子に反応するチャレンジャーであり、

福祉業界においては大変貴重な存在です。




なぜなら、

そういったスタッフこそが、

会社を大きくし、利益を生み出してくれる

原動力になるからです。




ただし、




この手のスタッフは、

会社内において、

やりたいことができなかったり、

待遇が悪かったりすると

外の世界に関心が向きやすく、

場合によっては起業も考えます。




よって、

好子によるマネジメントが必要です。




ましてや、

実際に能力が高いのであれば、

どんどん仕事を任せて、

給与を上げていけば良いと思います。




こういった貴重な人材を、

せせこましいマネジメントにより逃してしまうと、

会社の成長の機会を失うことになります。




上司が、

保守的・保身的な性格であり、

キャリアに対する想像力に欠如しており、

部下に対して従順さを求め、

現状の仕事の枠内に押しとどめようとする

ようなタイプであれば、

より早く見切りをつけられるでしょう。




なお、このタイプは、

一見、福祉業界には合いそうになく、

他のスタッフとの関係も微妙かもしれません。

なので、

従来は結果的に排除されてきたかもしれません。




ただ、今後の厳しい時代を考えると

とても頼りになるはずです。




☆本日の結論
「早期発見、早期教育、早期昇進で。」

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