例えば、

かつてとあるデイサービスを長く利用していた方が、

紆余曲折があった後、

同法人の特養に入居することになったとさ。



その利用者自身は、

まだ記憶がある状態で。




それだけに、

入居に対しての不安が強い様子。




特養の相談員は、

その不安を払しょくするため、

入居初日に、

かつて利用していたデイの職員が出迎えてくれればいいなぁ…

なんて脳裏をかすめたが、

結局実現することはなかったとさ。




なぜ実現しなかったのか?



こういうホスピタリティが発揮されれば、

本人が安心するだけにとどまらず

家族も喜び感動し、

その施設の評判にさえ良い影響を与えるかもしれないのに。




なぜ、

実現しなかったのか。




それは、

その相談員はデイの職員に遠慮したからです。




こんなことのために、

わざわざ来てもらうのは

悪いなぁ




これは、

読者の皆さんも

容易に想像できますよね。




あるあるですよね。




でも、

このような遠慮が、

多くの素晴らしいサービスの機会を奪い、

あらゆる仕事の効率性を悪化させているのです。




特に日本人、

特に福祉で働く人は、

その優しく協調的な性格ゆえに、

仕事において頻繁にこのようなミスを犯します。




身内に遠慮して機会を逃す。




そして、

その遠慮の正体は、

「人に悪く言われたくない」という

保身ですから。




つまり、弱さです。




そのような弱さをドラッガーは、

「真摯さの欠如」

と言っています。




この「真摯さ」とは、

成果に対する「真摯さ」と解釈してください。




利用者の利益という成果のために

本来すべきことが

自分の弱さゆえにできないのです。





そういう性格の人が、

要職に就いていると

その施設、その法人は反映するわけがないですよね。




施設も多く持ち、

有能な専門職も多い法人だが、

なぜか評判もイマイチで利益も出ていない。




そのような現象があれば、

ほぼ間違いなく、

要職に就いている人間のマネジメント力のなさでしょう。




多職種連携とか、

施設間の連携とか、

言うのは簡単ですが、

誰にも遠慮することなく、

他者から悪く言われることに微塵も恐れず、

容赦なく要求を出せる、

いわばサイコパスマネジャーがいなければ、

機能しないんですよ、全く。




感動的なサービスの裏には、

厳しさがあるものだと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「この事例は、わての施設のことではないですよ。」

達成感

前々回の記事の捕捉です。




積極的な介護をする姿勢がないと、

介護職員のモチベーションが低下する。

という部分。




これをもう少し丁寧に説明するため、

「達成感」というキーワード用います。




ハーズバーグの2要因理論によると、

従業員のやる気に影響を与えるのは、

ぶっちぎりで「達成感」なのです。




さて、




ただでさえ、

達成感が曖昧な介護の仕事において、

消極的な介護ばっかりしていたら、

いったいどこに達成感があるのでしょう?




逆に言えば

この「達成感」を皆で共有するために、

積極的な姿勢で持って、成果を目指すことが、

マネジャーのすべきことだと言えます。




そうなれば、

どんどん介護職員の目が輝き、

チームワークも良くなり、

さらにマネジメントも上手くいくからです。




利用者の状態やQOLを改善させること、

大きな喜びや感動を生み出すこと、

きっと、あたなの現場にもそのような可能性は

ゴロゴロと転がっているはずです。

それらにロックオンし、成果として設定しましょう!




これが機会中心のマネジメントです。




☆本日の結論
「問題解決だけの日々では皆のやる気が失せていきますよ。」

歓送迎会

歓送迎会の季節ですが、

皆さんの施設でもやっていますか?




会社や法人が企画している場合もありますが、

小さな施設単位、あるいは施設内のフロア単位で、

そのそこのリーダーが企画している場合もあると思います。




本日問題提起したいのは後者の場合です。




その歓送迎会は、

果たしてチームや個人にとって

効果的なものか、あるいは逆効果なものか、

それを考えるのもマネジャーの役割だと思います。




恒例だからといって

意味のない会をダラダラと継続するのは、

良いマネジメントとは言えないからです。




歓送迎会にも、

そもそものポジティブな目的があるはずです。

その目的に沿わない形になっているなら、

なおかつその軌道修正が難しいなら、

一旦中止するという決断も必要です。




ところが、




多くの若手のリーダーは、

その決断ができません。




なぜなら、

そのことによって、

「自分が悪く言われたら嫌だ」

という思いが先行するからです。




以前のブログにも書いた

この、リーダーの役割をいちいち阻害するやっかいな感情は、

もはや「悪く言われたくない病」とすら言えます。




最近の歓送迎会の流れを見ると、

チームにとってむしろ悪影響な気がする。

でも、今までやってきたことを急に中止したら、

私が悪者になるかも…皆に上手く説明する自信もない。

だったら、とりあえず今年もやっとくか…(事なかれ主義)





こういった側面からも、

リーダーの力を理解することができますね。



ちなみに、

悪くいわれたくない病の管理職が、

そのような事態に向き合わず回避し続けると、

遅かれ早かれ部下から悪く言われることになります。




攻めのマネジメントを覚える必要があるんです。




☆本日の結論
「歓送迎会のマネジメントは意外と難しいのだ。」


先日、とあるスタッフに、

昇給の話をしたら、




予想通り、




「よっしゃ!」

ではなく、

「えっ…(どうしよう、不安だ、困った)」

という反応でした。




実はこの現象は、

脳科学的にも、

日本人の特徴として説明できるらしいのです。




日本人にはセロトニンなんとかという物質が多くあり、

セロトニンが不足しがちらしいのです。

よって、不安を感じやすくなり、

本来であればチャンスな出来事も、

脅威と感じやすいようです。




ラテン系の人種は反対で、

どんどんチャレンジするようです。

むしろ、チャレンジしない人生は

不幸だと思っているくらいに。




地震と津波の多い日本では、

これくらい心配性でなければ適応できない

という地政学的遺伝的背景があるようです。




そのようなことを考えながらの話でしたので、

その、とあるスタッフにも変に失望することなく、

「不安に思っているかもしれないけど、

これってチャンスでもあるんですよ」

とアドバイスすることができました。




つまり彼になんらかの問題があるのではなく、

日本人としての脳機能が働いた結果だと考え

冷静に対応することができたわけです。




ましてや、

福祉分野を選択した人ですから、

日本人の特性に輪をかけて

チャレンジを避ける傾向にあるでしょうからね。




全ては脳の仕業です。




☆本日の結論
「知識が役に立ちました。」


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