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三代目元気の子

Author:三代目元気の子
初代、二代目に負けないよう、頑張ります!




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例えば、

かつてとあるデイサービスを長く利用していた方が、

紆余曲折があった後、

同法人の特養に入居することになったとさ。



その利用者自身は、

まだ記憶がある状態で。




それだけに、

入居に対しての不安が強い様子。




特養の相談員は、

その不安を払しょくするため、

入居初日に、

かつて利用していたデイの職員が出迎えてくれればいいなぁ…

なんて脳裏をかすめたが、

結局実現することはなかったとさ。




なぜ実現しなかったのか?



こういうホスピタリティが発揮されれば、

本人が安心するだけにとどまらず

家族も喜び感動し、

その施設の評判にさえ良い影響を与えるかもしれないのに。




なぜ、

実現しなかったのか。




それは、

その相談員はデイの職員に遠慮したからです。




こんなことのために、

わざわざ来てもらうのは

悪いなぁ




これは、

読者の皆さんも

容易に想像できますよね。




あるあるですよね。




でも、

このような遠慮が、

多くの素晴らしいサービスの機会を奪い、

あらゆる仕事の効率性を悪化させているのです。




特に日本人、

特に福祉で働く人は、

その優しく協調的な性格ゆえに、

仕事において頻繁にこのようなミスを犯します。




身内に遠慮して機会を逃す。




そして、

その遠慮の正体は、

「人に悪く言われたくない」という

保身ですから。




つまり、弱さです。




そのような弱さをドラッガーは、

「真摯さの欠如」

と言っています。




この「真摯さ」とは、

成果に対する「真摯さ」と解釈してください。




利用者の利益という成果のために

本来すべきことが

自分の弱さゆえにできないのです。





そういう性格の人が、

要職に就いていると

その施設、その法人は反映するわけがないですよね。




施設も多く持ち、

有能な専門職も多い法人だが、

なぜか評判もイマイチで利益も出ていない。




そのような現象があれば、

ほぼ間違いなく、

要職に就いている人間のマネジメント力のなさでしょう。




多職種連携とか、

施設間の連携とか、

言うのは簡単ですが、

誰にも遠慮することなく、

他者から悪く言われることに微塵も恐れず、

容赦なく要求を出せる、

いわばサイコパスマネジャーがいなければ、

機能しないんですよ、全く。




感動的なサービスの裏には、

厳しさがあるものだと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「この事例は、わての施設のことではないですよ。」

達成感

前々回の記事の捕捉です。




積極的な介護をする姿勢がないと、

介護職員のモチベーションが低下する。

という部分。




これをもう少し丁寧に説明するため、

「達成感」というキーワード用います。




ハーズバーグの2要因理論によると、

従業員のやる気に影響を与えるのは、

ぶっちぎりで「達成感」なのです。




さて、




ただでさえ、

達成感が曖昧な介護の仕事において、

消極的な介護ばっかりしていたら、

いったいどこに達成感があるのでしょう?




逆に言えば

この「達成感」を皆で共有するために、

積極的な姿勢で持って、成果を目指すことが、

マネジャーのすべきことだと言えます。




そうなれば、

どんどん介護職員の目が輝き、

チームワークも良くなり、

さらにマネジメントも上手くいくからです。




利用者の状態やQOLを改善させること、

大きな喜びや感動を生み出すこと、

きっと、あたなの現場にもそのような可能性は

ゴロゴロと転がっているはずです。

それらにロックオンし、成果として設定しましょう!




これが機会中心のマネジメントです。




☆本日の結論
「問題解決だけの日々では皆のやる気が失せていきますよ。」

歓送迎会

歓送迎会の季節ですが、

皆さんの施設でもやっていますか?




会社や法人が企画している場合もありますが、

小さな施設単位、あるいは施設内のフロア単位で、

そのそこのリーダーが企画している場合もあると思います。




本日問題提起したいのは後者の場合です。




その歓送迎会は、

果たしてチームや個人にとって

効果的なものか、あるいは逆効果なものか、

それを考えるのもマネジャーの役割だと思います。




恒例だからといって

意味のない会をダラダラと継続するのは、

良いマネジメントとは言えないからです。




歓送迎会にも、

そもそものポジティブな目的があるはずです。

その目的に沿わない形になっているなら、

なおかつその軌道修正が難しいなら、

一旦中止するという決断も必要です。




ところが、




多くの若手のリーダーは、

その決断ができません。




なぜなら、

そのことによって、

「自分が悪く言われたら嫌だ」

という思いが先行するからです。




以前のブログにも書いた

この、リーダーの役割をいちいち阻害するやっかいな感情は、

もはや「悪く言われたくない病」とすら言えます。




最近の歓送迎会の流れを見ると、

チームにとってむしろ悪影響な気がする。

でも、今までやってきたことを急に中止したら、

私が悪者になるかも…皆に上手く説明する自信もない。

だったら、とりあえず今年もやっとくか…(事なかれ主義)





こういった側面からも、

リーダーの力を理解することができますね。



ちなみに、

悪くいわれたくない病の管理職が、

そのような事態に向き合わず回避し続けると、

遅かれ早かれ部下から悪く言われることになります。




攻めのマネジメントを覚える必要があるんです。




☆本日の結論
「歓送迎会のマネジメントは意外と難しいのだ。」


先日、とあるスタッフに、

昇給の話をしたら、




予想通り、




「よっしゃ!」

ではなく、

「えっ…(どうしよう、不安だ、困った)」

という反応でした。




実はこの現象は、

脳科学的にも、

日本人の特徴として説明できるらしいのです。




日本人にはセロトニンなんとかという物質が多くあり、

セロトニンが不足しがちらしいのです。

よって、不安を感じやすくなり、

本来であればチャンスな出来事も、

脅威と感じやすいようです。




ラテン系の人種は反対で、

どんどんチャレンジするようです。

むしろ、チャレンジしない人生は

不幸だと思っているくらいに。




地震と津波の多い日本では、

これくらい心配性でなければ適応できない

という地政学的遺伝的背景があるようです。




そのようなことを考えながらの話でしたので、

その、とあるスタッフにも変に失望することなく、

「不安に思っているかもしれないけど、

これってチャンスでもあるんですよ」

とアドバイスすることができました。




つまり彼になんらかの問題があるのではなく、

日本人としての脳機能が働いた結果だと考え

冷静に対応することができたわけです。




ましてや、

福祉分野を選択した人ですから、

日本人の特性に輪をかけて

チャレンジを避ける傾向にあるでしょうからね。




全ては脳の仕業です。




☆本日の結論
「知識が役に立ちました。」


事業所ごとではなく、

法人内の多くの人(さらには外部の人)が参加する

ケース検討会というのは、

マネジメント的にもとても良い機会なのです。




例えば、

超困難ケースの受け入れに躊躇している時でも、

「よし、これを積極的に受け入れて、

すぐに今月のケース検討会で報告しよう!」

と言えば、




そこで、

なにかのスイッチが切り替わる気がします。




あえて言うなら、

受け入れることへの感情的なためらいが、

専門的にアセスメントしようモードに

切り替わる感じでしょうか。




つまり、

感情から思考に、

業務的からアカデミックに

という転換ですね。




こうなると、

受け入れる側のスタッフもポジティブになり、

対応も成功する確率が上がり、

そのノウハウも参加者で共有でき、

他の部署の人もモチベーションが上がるという、

良いことずくめのスパイラルとなります。




お勧めします。




☆本日の結論
「なにより、事業所の信頼と業績が向上します。」

今、日本の失業率はどんどん低下しており、

新卒者においては、

ほぼ100%近くが就職できているそうです。




失業率が下がるのは社会にとっては良いこと

とされています。




確かに

職がなく、街に失業者があふれ、

社会が荒廃する状況よりは、




皆に職がある方が

良いに決まっています。




ただ、

現在の日本の失業率の低下は、

就業者全体の能力が上がったためではなく、

団塊の世代の引退による

人手不足が原因なのです。




よって、

今までであれば、

到底就職できなかった能力の者でも

無事就職できているわけです。




ここでいう能力とは、

単に学力偏差値だけのことではなく、

心身の強さや性格の適応度も含めてです。




つまり、

数年前なら、

とてもじゃないが仕事に耐えられない

であろうと推定され、内定をもらえなかった人も

就職できているわけです。




もちろん

大企業は能力上位の人材を採用できるので、

さほど大きな影響はないかもしれませんが、




問題なのは、

能力下位の人材を採用せざるを得ない業界です。




そして、

福祉分野はその一角なのであります。




くわえて、

福祉施設の運営者には

このよう状況下であったとしても、

良いケアを実現し、

離職率を下げるといった

成果が求められるわけです。




大丈夫なのでしょうか?




虐待を防止するだけでも

難しいような気がします。





話しは変わりますが、




今、

学校の先生も不人気な職種となっています。




ということは、

ありえないくらい能力下位の者でも

教員として採用せざるを得ないわけです。




これは、

日本国民として非常に心配です。




クラス崩壊

学力低下

モンスターペアレントの暴走

教師のバーンアウト

という負のスパイラルが止まらないような気がします。




これらの問題に対処し、

理想的な教育現場を作るためには、

やはり、

小中学校の教員には、

年棒2000万くらい出してでも、

良い人材を集めるべきだと思います。




日教組や教育内容の件が

いまだに気にならなくもないですが、

基本的にこれは良い政策だと思います。




誰か掲げてください。




☆本日の結論
「施設に監視カメラは必須でしょう。」

特に管理職にありがちなことですが、

とある課題と直面した際、

「すべきこと」と「自分の弱さ」を

分けて説明することが

なかなか難しいのです。




例えば、

法人経営者の場合。




コンサルタントに、

「法人の将来のために特養を造った方がよい」

とアドバイスされたとしましょう。




その時、

「確かに特養と造った方が良いと思います。

でも、今の自分ではそのための人材を

獲得したり育成したりする自信がないのです。」

と素直に言えればOKです。




すると、

人材の獲得&育成という課題に焦点が当たり、

それをクリアするためにコンサルともども

考えていくことができます。




しかし、

無意識であったとしても、

自分の弱さを隠そうとすると、

「特養は赤字の所もあるし、

入所の要件も厳しいし、

辞めた方がいいと思う。」

といった反応になります。




つまり、

自分の能力不足や不安を

外部環境のせいにして、

いかにも正論のように取り繕ってしまうのです。




となると、

コンサルも、

「あー、この人にこれ以上言っても無駄だな。」

となり、

せっかくの事業、あるいは課題克服の機会を

逃してしまうわけです。




自分の弱さをオープンにすることで、

問題解決がスムーズになる。

こういったことが共有されている組織は

強いと思います。




☆本日の結論
「弱さを隠す人は事実を歪曲する。」

獣医学部の新規創設を認めない

という、いわゆる岩盤規制が話題になっていますが、




規制に守られた業界、

すなわち既得権益の者は

ほぼほぼ衰退していきますよね。




なぜなら、

チャレンジする必要がないからです。




現状維持によって飯が食えるからです。




なにが言いたいかというと、

健全な組織のためには、

やはりチャレンジが必要不可欠ということです。




福祉業界においても、

チャレンジし続けることは、

とてもしんどいことです。




特に「人」の問題が大きいですしね。




でも、

それを恐れて

「現状維持で良し」としてしまうと、

衰退の始まりです。




てか、

チャレンジしようと思うだけでも

良いのです。




なぜなら、

その瞬間、現状の課題が明確になりますから。




つまり、

その課題を見て見ぬ振りをしている結果が

「現状維持で良し」のスタンスなんですね。




☆本日の結論
「チャレンジにより、考え成長する。」

昨日、他部門のスタッフに理念等の研修を行いました。




例によって、

なぜ理念が必要なのか?

というところから。




そもそも、

チームにおいて個人においても、

仕事には目的が必要であり、

それがあるからこそ、

挑戦も達成も生まれる

という話です。




目的のない仕事とは、

すなわち公務員のような仕事であり、

それは仕事をこなすこと自体が目的なのです。




そうなると、

ミスなく仕事をすることが最大の成果となり、

少しでもミスの可能性を生む「挑戦」は

避けるべきものとなります。




公務員という身分を与えられていることで

かろうじてそのような微妙な立場に甘んじても

どうにか納得できているだけで、

はっきりいって仕事に対して

やりがいや面白さなど感じられないのです。




これは公務員批判ではなく、

あくまで例えとして話しました。




よって、




私たちは、

仕事に目的(理念、使命)を見出し、

それに向かって努力し、

なお、その努力とはがむしゃらな労働ではなく、

学びであり挑戦であるのだが、

その結果、成果と達成感を得て成長する。




このようなサイクルを生み出してこそ、

個人もチームも活性化し、

仕事にやりがいと誇りを多く感じることができる。




というような

誠に素晴らしい話でした。





ところで、

リハビリのためのリハビリとなれば、

仕事をこなすことが目的ってのと同じですよね。




だからICFでは

活動と参加、

特に社会参加という、

再度人生のステージに立つことを目的として、

日々のリハビリに励みましょう

という枠組みを提案しているのです。




目的を意識することの大切さ、

これは何事にも共通しますね。




☆本日の結論
「いたって正論な記事ですみません。」

介護スタッフが何か議論をする時、

あるいは上司に相談に来る時というのは、

往々にして「利用者が困っているから」

ではなく、

「スタッフが困っているから」

という内容が多いですね。




このことは大いに問題であり、

純粋に利用者の体調、辛さ、苦しさ等に

焦点を当てて議論し、相談すべき

と指導する必要があります。




こういうOJTをしなければ

まともなスタッフが育ちません。




一方で、

マネジメントをする立場であれば、

やはり、

「介護スタッフが困っていること」

をしっかりと拾い上げる必要があります。




それは部下をサポートするのが役割

という意味もあるのですが、




むしろリスク回避のためと考えます。




介護スタッフが困っているケースと言うのは、

・無意味なコールが多い

・介護拒否がある

等のことですね。




そして、

これらの問題は、

個々のスタッフの力量によっては、

許容範囲を超えてしまうことになります。




よって、

これらの状況を放置しておくと、

2つの大きなリスクが高まります。




それは、

虐待バーンアウトです。




志が低めの人が前者、

志が高めの人が後者

になりがちです。




☆本日の結論
「いずれも経営的に大ダメージなのです。」

施設を見学して、

しっくりくる施設と、そうでない施設とがあります。




個々のスタッフの能力や

活動内容にもよるのでしょうが、

もっと根本・本質的な面での違いを感じます。




それは、

組織として明確な目標を持っているかどうか

だと思います。




仮に現状が未熟であったとしても、

目標を持ってやっている所は、

見ていて納得できる部分があります。




目標がなければ、

様々な活動があったとしても、

炭酸の抜けたビールのようです。




おしまい。




☆本日の結論
「施設改革でまず必要なのは目標を掲げる人。」

HJT

OJTというのはつくづく大事だと思います。




表面的なOJTは比較的容易にできるんですよ。




・この時間までに何をするか?

・記録のつけ方

・報告の仕方

・事故を起こさない方法




でも、

それらに関連した知識や考え方までもを

しっかりと熱く教えれる人は超レアです。




つまり、

OJTの中に

認知症の知識や、個々の利用者の生活歴、

そしてそれらを踏まえた上での考え方を

盛り込んでくれるわけです。

もちろん理念や行動基準と合致させつつ。




こういう指導者がいれば、

介護現場の仕事は面白くなります。

特に能力の高いスタッフは、

さらなる学習意欲の向上が生まれるでしょう。




でも、まあ、

なかなか無理な話なんですよ。




それだけのことができる指導者は、

必然的にもっと上の立場になっていますからね。




よって、

知識や考え方は、

立派な指導者がOFF-JTである研修で

効率的に伝えるのですが、




これまた、

上手くいかないんですよ。




どんなに良い研修をしても

その内容が臨場感を帯びてこない、

つまり、現場の仕事に反映されにくいのです。

画一的な研修であればあるほどそうなります。




よって、

OJTとOFF-JTの中間にある

指導環境を考える必要があります。




HALF-JT(HJT)とでもいいましょうか。




これは、参加者から、

日々見かけるケースに関する疑問をもらい、

それに対して専門知識や考え方をそえて

返していくという方法です。




これをすると、

参加者はぐんぐん成長し、

介護の仕事が面白くなると思います。




必然的に少人数となりますし、

かなり手間暇かかりますが、

ある程度以上のレベルを見込んだスタッフには

有効かと思います。




☆本日の結論
「日々の業務の指導だけでは、介護の仕事はつまらなくなる。」

先日、

とある管理職から、

「介護スタッフが基本的なことの理解ができていない。」

との悩み相談があったので、




指導方法をアドバイスしました。




その方法とは、

文面や口頭による指示ではなく、

ロールプレイ(RP)で理解してもらう

といったものです。




もちろん、

根拠となる知識は口頭で説明しますが、

動作は徹底的にRPです。




おそらく外国人に指導するのであれば、

RPをかなり活用すると思います。




日本人だからといって、

言葉や文字に頼るのは甘いと考えましょう。

マニュアルの理解や解釈は人それぞれですから。




てか、

そもそもマニュアルに記載されている文字や

口頭伝達時に表現されている日本語すら、

適切かどうか怪しいものです。

曖昧な表現が多いかもしれません。




これからの介護教育は

RPの時代なのです。




☆本日の結論
「OJT体制が整っていれば、わざわざRPする必要もないです。」

まずはコチラの記事をご覧ください。




この記事では利用者について書きましたが、

今回はスタッフについてです。




言うまでもなく、

福祉の仕事を希望する人の多くは

嫌子に敏感なタイプです。




好子に反応するタイプは、

がっつり資本主義的な職業に

チャレンジするので、

役所の職員や教員、福祉業界等には

なかなかやってこないものです。




よって、

ボーナスが沢山もらえる!

とか、

どんどん昇給できる!




といったことよりも、




ボーナスが確実に出る、

とか、

休みが確実に取れる

といったことを求めます。




つまり、

挑戦よりもリスク回避に重きを置くわけです。

ましてや、学生の場合、

社会人そのものが未知の世界なので、

さらにその傾向は強くなります。




私たちが合理的に考えると、

仮に福利厚生が良くても

そもそもの年収が少なければ意味がない

となるのですが、




そういった学生は、

高い年収よりも

福利厚生の充実や享受の確実性による

安心・安定を求めます。




したがって、

処遇改善加算の使い道も

そこを間違えると的外れとなります。




☆本日の結論
「多くの学生が好むのは、給与の高さよりもリスクの低さ。」

前回の記事では、




福祉業界を希望する多くの学生は

好子よりも嫌子に反応するため、

給与の高さよりもリスクの低さをアピールする方が、

リクルートやマネジメントで有効である

と書きました。




試しに、

皆さんの職場にて

複数のスタッフに、




「今度ある企画を考えているんだけど、

それを責任者としてやってくれたら、

冬のボーナスをプラス30万しようと思う。」

と言ってみてください。




おそらく、

瞬間的な反応は、

「やべ!プレッシャー!嫌な予感!」

といったネガティブなものであるはずです。




30万円もらえることなんかよりも、

失敗への恐れの方が遥かに大きく、

本能的に回避しようとしているのです。




したがって、




そういうタイプのスタッフに

そのような提案をする際には、

「主任とリーダーがしっかりとサポートしてくれるから、

ちょっと力を貸してくれないかな?」

くらいの伝え方で良いのです。

むしろ成功報酬のことも事前には伝えない方良いです。

その額が多いほど、プレッシャーが強くなりますから。

てか、なくても良いくらいです。




ところが、




この手の話をした際に、

瞳孔を拡大させて食いついてくるスタッフが

稀に存在します。




このタイプこそ、

好子に反応するチャレンジャーであり、

福祉業界においては大変貴重な存在です。




なぜなら、

そういったスタッフこそが、

会社を大きくし、利益を生み出してくれる

原動力になるからです。




ただし、




この手のスタッフは、

会社内において、

やりたいことができなかったり、

待遇が悪かったりすると

外の世界に関心が向きやすく、

場合によっては起業も考えます。




よって、

好子によるマネジメントが必要です。




ましてや、

実際に能力が高いのであれば、

どんどん仕事を任せて、

給与を上げていけば良いと思います。




こういった貴重な人材を、

せせこましいマネジメントにより逃してしまうと、

会社の成長の機会を失うことになります。




上司が、

保守的・保身的な性格であり、

キャリアに対する想像力に欠如しており、

部下に対して従順さを求め、

現状の仕事の枠内に押しとどめようとする

ようなタイプであれば、

より早く見切りをつけられるでしょう。




なお、このタイプは、

一見、福祉業界には合いそうになく、

他のスタッフとの関係も微妙かもしれません。

なので、

従来は結果的に排除されてきたかもしれません。




ただ、今後の厳しい時代を考えると

とても頼りになるはずです。




☆本日の結論
「早期発見、早期教育、早期昇進で。」

さて、

前々回の記事へのコメントもありましたので、

前々回前回の記事を考慮した上での

学生対象のリクルート戦略について書いてみます。




多くの学生が

リスク回避タイプであるとするなら、

コメントにある通り、

福利厚生や休日、人間関係について

アピールするのが良いでしょう。




しかし、

その戦略には二つのデメリットが考えられます。




一つは、

リスク回避の学生ばかりが集まること。

逆に言えば、

挑戦思考の学生の獲得機会を逃すことです。




リスク回避傾向が強い人は、

将来、介護リーダーや主任等の管理職になることも

当然避けようとします。




よって、

その戦略のみでは、

管理職候補の獲得は困難であります。




もう一つのデメリットは、

その戦略だとレッドオーシャンでの勝負になる。

つまり、

競合がとても多く差別化も難しいということです。




休みが多いとか人間関係が良いといったことは、

どの施設でもプレゼンしやすい、

てか、それ以外の発想がほぼないわけです。




したがって、

このような、

いわば安売り合戦のような状況に突入するのは、

とても賢明な戦略とは思えません。




では、

キャリアアップや給与等

好子に反応する人に絞った戦略はどうか?

と考えると、

やはり、それだけではイマイチなのです。




重要なのは、

単に給与が多いとか休みが多い

といった話題ではなく、

・今後会社が何を目指しているか?

・そのためにどのような人材を求めているのか?

といった文脈の延長線上に、

キャリアアップの機会や

福利厚生があるということです。




そういうプレゼンであれば、

安心と挑戦がセットになり、

両方のタイプの学生の心に響きます。




☆本日の結論
「理念やビジョンの説明が何より大事。」


この度、私がお伝えしたいことを書く前に、

まずはこの本について。




これは随分前に書かれたものです。

インテルの元CEOが自身の経験を元に、

マネジャーの仕事とは何か?

について書き上げたものです。




よって、

ドラッガー本のように

体系化を試みたものではないです。

また、研究本のように、

科学的統計的なアプローチも

当然ないです。




でも、

当時(今もか)、この本が、

大いに重宝されたのは、

マネジャーの仕事内容や本質に気付かされることが

多く書かれているからだと思います。




30年以上前に書かれたものですが、

既に

タイムマネジメントの考え方、

人事考課の考え方や個別面談の重要性、

レバレッジを効かすという発想等

現在に通じる内容が多く盛り込まれています。




中でも私が印象に残っているのは、

著者の一日の仕事内容が

書かれている箇所です。




朝から晩までの仕事を羅列した上で、

マネジャーの仕事は主婦業と同じで、

やり出したらきりがないものだ

といったようなことが書いてあります。




その中で、

優先順位をつけて、

会社の経営に対してより重要な、

そして自分の仕事の価値が最大化されるような

仕事を選んでこなしていく

という感じです。




つまり、

マネジャーの仕事は、

これさえやっておけば良い

というものは余りなく、

状況によって常に変化するもの

だと思います。




要するに、

マネジャーの仕事は、

目的は明確だけど、

業務は非常に曖昧なのだと

私は解釈しています。




次回に続く。




☆本日の結論
「ハイアウトプットという言葉が秀逸。」

前回の続きです。




マネジャーの仕事は非常に曖昧

というところから。




例えばデイサービスの管理者であれば

・サービスの質の向上

・稼働率の向上

・ケアマネへの営業

・スタッフのマネジメント

・スタッフの労務管理

・業務の進捗状況の把握

・勤務表の作成

・請求業務

・事故・苦情の対応

・コンプライアンスチェック

などなどあります。




これらに関することの中で、

日々、緊急性・重要性の高いものであり、

かつ自分しかできないものを選択し、

それを業務としてこなしていくわけです。




はっきり言って、これは、

介護の仕事としては

とてつもない能力を必要とします。




非現実的ですが、

出来れば偏差値60以上は欲しいところです。




同時に、

それらの仕事と向き合う

メンタルの強さも必要です。




サイコパス傾向の人の方が

適しているかもしれません。




よって、

多くの事業所においては、

それを考えることができない人が多いので、

管理者として不十分という評価になってしまいます。




同時に、

一般的な組織においては、

その不十分さを補うために、

さらに上の上司によって、

業務の構造化が行われます。




仕事の曖昧さをなくすわけですね。




・営業の日程及び方法の指示

・スタッフ面談の日程及び内容の指示

・サービスに関する具体的指示




これらの指示により、

管理者としての日々の業務が明確化されます。




これは、

いわゆる「指示待ちマネジャー」です。




逆に言えば、

勤務表作成や請求業務、実績報告、

担当者会議への参加等の業務は、

最初から

その目的・方法・結果が構造化されているため、

初期の段階から迷わず実行できます。




よって、

能力の低いマネジャーは

それらの業務しかしていないのです。




☆本日の結論
「自分の仕事を自分で考えられないいことが問題の根本。」

前回の続きです。




指示待ちマネジャーで

よくある問題の一つに、




ついつい現場で介護をしてしまう

ということがあります。




これは、

勤務表作成等の構造化された仕事をやり終えた時、

すなわち自分が何をしていいか分からない

曖昧な時間が発生した時に起きてしまいます。




本来はそういう時こそ、

スタッフのOJTをしたり、

業務の見直しをしたり、

必要な研修の企画をしたり、

利用者に関する問題解決をしたり、

建物や内装の不具合を客観的にチェックしたり、

ピンポイントで営業に出かけたり

すれば良いのですが、




それらがルーティンワークでもない限り、

具体的な指示がなければ

その発想すら生まれないので、

最も目的・方法・結果の分かりやすい介護業務に

いわば飛びついて参加してしまうわけです。




そして最悪なのは、

数ある現場の仕事の中でも

最も構造化されている代表的な業務である

コップ洗い

を魅入られたのように実行してしまうことです。




皆さんご存知のように、

コップ洗いの仕事は、

完璧に構造化された業務であり、

その安心感から

介護スタッフに大人気です。




よって、

入浴やトイレ誘導が一段落した際、

すなわち業務内容が曖昧になった瞬間

下手をすると奪い合いになるわけです。




この現象を異なる表現で説明すると、

「介護現場では、

認知的リソースを必要とする仕事よりも、

単純な肉体労働が好まれる」

と言うことができます。




話を戻しますと、




そのようなコップ洗いを

ましてやマネジャーが率先してやってしまうようでは

かなりの末期症状だと考えられますね。




かと言って、

管理者が現場の仕事に参加すること自体は、

場合によっては意味を持つことがあるので、

一概にそれを禁止するのも問題です。




マネジャーが介護業務をすることで、

それがスタッフに良い効果を与え、

まさにレバレッジを効かしたハイアウトプットとなれば、

良いわけですからね。




そういう発想が期待できないのが、

指示待ちマネジャーの限界なのであります。




☆本日の結論
「考える力のある人には徹底的に教育を。」

今回も業務改善についてです




業務改善を進めるうえで障害となるのは、

その理論的内容以前に、

リーダーの資質です。




結論から言うと、

ビビりリーダーでは話になりません。




業務改善の指示は、

そのほとんどが大胆な提案になります。

つまりリスクが付きものです。




よって、

この方法で上手くいかなかったら

自分の責任と考えられる人、

すなわち、

リスクを取れる人でなければ、

何の提案も発信もできません。




もちろん、

そもそもの現状分析やアイデアを出す能力

がなければ成立しないのですが、

それはリーダー以外のスタッフでも

担うことができます。




リーダーがしっかりとリスクを取ってくれる

という安心感があれば、

スタッフも自由にアイデアを発言することが

できるでしょう。




逆に、

もし発言した者がリスクを取らなければいけない

といった雰囲気であれば、

誰も発言しなくなるでしょう。




おしまい。




☆本日の結論
「リスクが取れなければ、良くて現状維持。」


一般的には、

福祉の仕事はクリエイティブであり、

やりたいこと(want to)ができる

というイメージがあるかもしれませんが、

実は、やらなければいけないこと(have to)が

多いんですよね。




・事故を起こさないようにしないと

・敬語を乱さないようにしないと

・苦情が発生しないようにしないと

・記録を書かないと

・早くトイレ誘導しないと

・〇人風呂に入れないと




てか、

have toばかりですね。




しかも、

元々挑戦心旺盛な人がやってくる業界ではないので、

have toでがんじがらめになり易い人が多いのです。




have toの仕事は基本面白くないし、

通常、最低限のことしかしようとしません。

したがって、

「やらなくてもいいよ」と言われたら

すぐやらなくなります。

何より、能力が発揮できません。

ただし、やることが構造化されているので、

認知的に楽な側面はあります。




一方、want toの仕事は、

本人が夢中になって取り組むことで、

「やらなくてもいいよ」と言われても

やる仕事です。

「金なんかいらないからやらせろ」

くらいの勢いです。

ただ、その多くがクリエイティブな内容になるので、

曖昧さに耐えられない人には難しい側面もあります。




ということで、

want toに欠けるスタッフが多い福祉の仕事においては、

それを意図的に見出して、

仕事の面白さに気付かせ活力を生み出すような

マネジメントが求められます。




これはマネジャーの側が

かなり意識しておかないと

できないと思います。




でなければ、

個人面談でも、

have toの話題ばかりとなり、

非常に窮屈な雰囲気になりがちです。




かと言って、

want toを引き出す面談というのは、

容易にできるものではないですね。

「やりたいことあるの?」

と聞かれてすんなりと答えられるような人は、

その前からアピールしているでしょう。




「そんなこと考えたこともなかった」

ってな人がほとんどだと思います。




そもそも、

マネジャー自体が、

wanto toを持っていなかったりしますからね。




そんなマネジャーが、

部下のwant toを引き出すこと

なんてできるわけがないのです。




☆本日の結論
「日本人はhave toが好きかも。」

最近、

例の業務改善に直接携わったスタッフから、

やたらと「成長」を感じています。




今まで、

膨大な時間を費やして

様々な研修や勉強会をやってきましたが、

あっという間にそれらを上回るくらいの

成長スピードです。




なぜだろう?

と思いましたが、

次の瞬間、

コーチング理論により容易に説明できました。




まず、

日々の研修には臨場感のあるゴールが

設定されていません。




仮に設定されていたとしても、

現状の課題の中のものです。




もし研修中にその目的以外の知識が語られたとしても、

スルーするか、非難するかで終わります。

なぜなら、その知識は

現状の快適さを脅かす可能性があるからです。




ところが、

業務改善の場合は、

「今より少ない人数で、今より良いケアをする」

という、

明らかに現状の延長線上にはないゴールが

設定されています。




今までの視点や考え方では、

決して達成できません。




もちろん、

「今より少ない人数で、今より良いケアをする」

という状態を叶えたいという思いを抱くこと(want to)、

また、先ほどの言い方だと、

現状よりもその未来の方に快適さを覚えること

によりモチベーションを抱くことが前提ですが。




そして、

そのゴールを目指して

ケアのこと、業務のことを検討していくと、

「なんで今まで疑問に思わなかったのか?」

ということに次々と気付いていきます。




盲点が消えていくわけですね。




そのプロセスに身を置くと、

そのスタッフの能力が

めきめきと覚醒していくのです。




今まで

頭では分かっていたはずの

様々な知識や考え方も、

まさに臨場感を帯びて、

自らの血となり肉となるのです。




結果として、

大きな自信も得ることができます。




ついでに言うと、

せっかくやった研修や勉強会を無駄にしないために、

業務改善の過程において

そこで伝えた知識を織り交ぜていくと、

さらに効果的ですね。




☆本日の結論
「結局、少人数ケア論に行き着きますわ。」

コーチング理論において、

カジノや宝くじで思わず大金を手にした人は,

その後身を滅ぼすことが多い、

という例がよく挙げられます。




それは、

突然その立場になった時に、

そのお金の有効な使い方が分からない

からだと思います。




だから、

・仕事を辞めたり、

・無意味に豪遊したり、

・変な投資をしたり、

といったことをして、

自らの生活そのものを

破綻させるのだと思います。




そもそも、

大金を有効活用するというのは、

かなりクリエイティブな行為であります。

まずビジョンが必要であるし、

そのビジョンに対してどう投資するか

を考えるだけの能力も必要です。




そのビジョンや能力がないのであれば、

日常生活を維持するのに必要な金額

プラス少々の収入

くらいが快適な状況だと思います。




むしろ、

その生活を切り詰めていって、

貯金をさらに増やす

というくらいの方が、

より充実感を得ることができるかもしれません。




さて、




このことは、

全て「介護スタッフ少人数論」に

置き換えることができます。




必要以上のスタッフを配置した上で、

サービスレベルを発展させるのは

かなりクリエイティブな仕事です。

ビジョンと能力が必要になります。




それがなければ、

スタッフの多さにかまけて、

・役割分担があいまいになったり、

・非合理的な業務が当然のものとなったり、

・個々のスタッフの能力が退化したり、

・利用者を放置しておしゃべりばかりしたり、

といった具合に、

チームスタッフも利用者も

壊れていきます。




なので、

スタッフの適正配置は、

ギリギリ+ちょこっと

くらいをお勧めします。




そして、

自分たちの価値感をさらに高めたいのなら、

そこから無駄を省いて余裕を生み出し、

より良いケアや多くの有給の獲得を目指せば

良いと思います。




そういうことを考えていく方が、

はるかに楽ですから。




☆本日の結論
「プラスを考えるよりマイナスを埋める方が簡単。」

構造化と配慮

リーダーシップを発揮するうえで必要な条件は、

「構造化」と「配慮」ですね。




さて、

この構造化と配慮が欠けてしまうと、

部下である介護スタッフから、

瞬く間に不満が噴出してきます。




構造化が欠けると、

・なんでこんなことしないといけないんですか?

・現場の役割分担がめちゃくちゃなんですけど

・介助方法が統一されていません

・誰に聞いてもわからないんですけど

・時間内に業務が終わらないんですけど

といった声が多くなります。




配慮が欠けると、

・せっかく相談したのに反応が返ってこない

・勤務変更をメールで一方的に知らされた

・私だけいっつも入浴介助なんですけど

・休み希望や有給は言ったもん勝ちですか?

・キャリアプランについて相談したらはぐらかされた

・私たちが残業しているにを見て見ぬ振りをしている

・そもそもきちんと話を聞いてもらえない

といった不満がリーダーに向けられます。





で、




この構造化と配慮は、

リーダーのリソースが異なります。




構造化は能力(知性)であり、

配慮は性格(共感性)なのです。




両方のレベルが高い人が

介護業界に多くいるとは思えませんが、




それらに欠ける人が取るべき

とりあえずの対処方法としては、




構造化ができなければ、

自分より賢い上司に相談する。




配慮が苦手ならば、

部下の中で適任者にその役割を依頼する。

あるいは、演技できるようになる。




といった感じです。




アドバイスの参考にしてください。




☆本日の結論
「構造化の能力を持つ人が配慮のコツをつかむと最強。」

・深呼吸

・瞑想

・マインドフルネス

・トランス状態




これらは違うっちゃ違いますが、

同じようなもんといえば同じようなもんです。




で、




ネガティブ感情を消して

リラックス&集中状態になることのみが目的であれば、

マインドフルネスが最適だと思います。




福祉の仕事をしている人は、

感情優位になること場面が多く、

そのためパフォーマンスが下がるわけです。




ミスをした際の反省に出る、

・あせる

・テンパる

・余裕がなくなる

・いっぱいいっぱいになる

といった言葉は全て感情優位の状態です。




それに加えて、

・イライラする

・カッとなる

といった感情が生まれれば、

職場の人間関係の悪化や虐待の要因となります。




それらの感情の暴走を防ぎ、

・確実で

・丁寧で

・クリエイティブな

仕事をするために、

マインドフルネスは確実に役立ちます。




特に、

・苦手な利用者に対応する直前

・イベントの前

・カンファレンスの前

・上司あるいは部下と話をする前

・他部署のスタッフと話をする前

には超お勧めです。




朝や夜等、日常的に取り組んでいれば、

業務の合間でもインスタントで良い状態になれます。




まあ、管理職は必須でしょうね。

鬱病の予防にもなりますし。




なお、

マインドフルネスの方法については、

他のサイトをご参照ください。




☆本日の結論
「こういう記事を読み即実践できる人は、そもそも心配ない人。」


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