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多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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今日、とあるブログでマニア学科が紹介されているのを見て、

にわかにテンションが上がりました。

なので、今日からしばらく真面目に更新します。




テーマはリーダー論です。




今後、当法人内でリーダー研修をする予定なので、

私の中のリーダー論を仕上げる意味でもあります。




まずはリーダーの条件です。




ちなみに、ここで言うリーダーとは介護リーダーのことです。

そう、今全国的に不足している介護リーダーのことです。




古今東西仕事はあるし、リーダーもいるけど、

特に介護リーダーに強く求められる要素を

ピックアップして書いていきたいと思います。




なので、

「真面目である」とか

「よく部下の話を聞く」といった

一般的なものは省略します。




では早速、

リーダーの条件を3つ書きます。




「スタッフよりもあらゆる面で優れている必要はないが

介護士として尊敬できる要素を持っていること。」




「情報伝達力及び説明力に優れていること。」




「物事を判断するとき、その考え方に一貫性があること。」





明日(もしくは明後日あたり)から一つづつ説明します。




☆本日の結論
「真面目に更新する=毎日更新する、ではない。」

前回の続きでリーダー論です。




今回は、リーダーの条件として

「スタッフよりもあらゆる面で優れている必要はないが

介護士として尊敬できる要素を持っていること。」


が大事なんだということについて書きます。




さて、皆さんは、

全く尊敬できない上司の言うことを

素直に聞くことができるでしょうか?




いくら仕事とはいえ、

ちょっとそれは難しいですよね。




逆に心底尊敬できる上司の言うことであれば、

少々理不尽な命令でも納得出来ると思います。




では尊敬できる上司とはどういう上司でしょうか?




もちろん人間的な品格や魅力が第一なのでしょうが、

それらを身につけるには、ちと時間がかかりそうです。




なので、

実際に既に介護を仕事をしているわけだし、

一番手っ取り早く身につけれる尊敬要素は、

「介護士として尊敬できる」

という部分になります。




介護の知識、技術、経験、考え方、

さらには介護への情熱、こだわり、

あるいはレクの盛り上げ能力とかでも良いです。




これらの部分で、

「すごいなぁ~」、「さすがだなぁ~」

と思わせる要素があればあるほど良いですね。




但し、平社員の時は絶賛された技も、

リーダーになってやったときには、

「出来て当然扱い」になるので、

少々のレベルではダメですよ。




もちろん、

全てにおいて秀でたスーパー介護士であれば

言うことはないです。




でも、リーダとして本当に大事な要素は、

マネジメント能力(後で書く予定)ですから、

とりあえず尊敬できる要素がいくらかあれば

合格としましょう。





そのように考えなければ、

魅力的な人柄+スーパー介護士+マネジメント能力

でなければ良いリーダーになれない、

ということになってしまいますからね。

ここまでいくと伝説のスーパーサイヤ人になってしまいます。

(※どうも田舎は一週遅れの放送らしいのでコチラからどうぞ!)




普通のサイヤ人、いや地球人でも、

ちゃんとしたリーダーにはなれます。




その第一条件が、

介護士として尊敬できるスキルがある

ということですね。




リーダーになりたいなら

しっかり勉強して

技を磨いておきましょう。




将来、リーダーにしたい人材がいれば、

しっかり勉強させましょう。




ただ、逆に言えば、

介護素人の人でも、

人間的魅力やマネジメント能力が突出していれば

リーダーとして成立しちゃいます。




事実そういう人もいます。

ごく稀ですが…。

なので、一応そのことも付け加えておきます。




☆本日の結論
「今『オレは魅力があるから合格だ!』と思った方、その時点で魅力ゼロです。」

引き続きリーダー論です。

今回はリーダーの条件その2

「情報伝達力及び説明力に優れていること。」

について書きます。




「情報伝達力及び説明力に優れていること。」

ということがいかに大切であるか…

それは、これが出来ないとどれだけまずいことが起こるか、

といった説明をすればよく分かります。




(まずいケースその1)

看護師(他部署のスタッフ)が、

とある介護スタッフに言いました。

「なんで〇〇さんの入浴の前に呼んでくれないの?」

「え?なんのことですか?」

「なんで?って、知らないの?

前回のケアプラン会議で〇〇さんは

入浴前に必ず看護師がチェックすることに決まったのに。」


「え?リーダーからは何も聞いてないです。」




その瞬間、

そのスタッフの持っているリーダー株

看護師の持っているリーダー株




(まずいケースその2)

連絡は行われているが、その内容が伝わっていない。

再び看護師がとあるスタッフに言いました。

「〇〇さんは今週も便秘なのね。」

「はい、下剤を中止していますからね。」

「水分量や運動量はどうなの?」

「特に…今まで通りですけど…何か?」

「ちょっと待って!

そもそもあなたのとこのリーダーが

〇〇さんの水分量や運動量を増やして

自然排便させるからって言うから下剤を中止したのよ。」


「え?そうなんですか?

私は、中止になったから、

ということしか聞いてませんでした。」





その瞬間、

そのスタッフの持っているリーダー株(ちょい下がり)

看護師の持っているリーダー株(ストップ安)




(まずいケースその3)

とあるスタッフが管理者に言ってきました。

「あの~、トイレの修理はいつになりそうですか?」

「トイレの修理?何のこと?」

「えっ聞かれてないんですか?

〇〇さんの居室のトイレが壊れているんです。」


「そんな大事なこと、何でもっと早く言わないの!?」

「リーダーには先週から言い続けています。

上司の許可がいるから待って、と言われ続けているのですけど、

壊れたことすら連絡がなかったんですね…。

もういいです…。」





その瞬間、

そのスタッフの持っているリーダー株(暴落)

管理者の持っているリーダー株(売り注文)




いわゆる報・連・相というやつですね。

これが緩いリーダーは必ず信頼を失います。

上司からも部下からも他部署からも。




信頼を失ったリーダーというのは、

砂糖が入っていないマックシェイクと同じです。




あるいは足が遅くなったイチローと同じです。




使い物になりませんね。




なので、

リーダーは情報の的確なコントロールが大事です。

上からの情報を横と下に。

横からの情報は上と下に。

下からの情報は上と横に。

必要に応じてスピーディー且つ正確に

伝達しなければいけません。




もちろん、

伝達する必要のない情報まで伝える必要はないですが、

致命的なミスのほとんどが、

伝え損ないです。




でも、

これって大変なんですよ。

特に入所施設の場合、

部下が多い上に変則勤務ですからね。




少人数で日勤ばかりの部署に比べると

5倍くらい手間がかかります。




しかも、

ケース2のように、

取り組みの細かい内容や目的・意義まで伝えようと思ったら

本当に大変ですよね。




口頭伝達、書類伝達、電子伝達(メール)を駆使した上に、

部下の口からのアウトプット確認する等の工夫が求められます。




特に、

画期的な取り組みや

難易度の高い取り組みは

一人一人のスタッフが

その目的や意義をよく理解しておかないと

逆効果になるので、


リーダーの情報伝達力は重要です。





それをきちんとこなせるからこそ、

価値のあるリーダーとして認められるわけですね。




そういうことをこまめに漏れなくやっている人は

リーダー株(手堅く上昇)




そして何より、

そういうリーダーのいるチームは

確実にまとまります。




逆に、

そこをいい加減にやっている人は

リーダー株(上場廃止)

になるので要注意です。




さらに、

リーダーが信頼を失うと

チーム全体の信頼も失うことになるので、

ダメージは計り知れません。




☆本日の結論
「情報=信頼」

引き続きリーダー論です。

本日はリーダーの条件その3

「物事を判断するとき、その考え方に一貫性があること。」

について書きます。




「あの人はそのときそのときの気分で判断している。」

「あの人は自分の都合だけで判断している。」


と、部下や他部署スタッフに思われてしまうと、

そのリーダーの信頼(ステータス)は著しく低下します。




介護の仕事の場合、

ノルマや売上といった明確な目標があるわけではないので、

ただでさえ判断の根拠があやふやになりがちです。

※特に明確なビジョンが定まっていない施設は要注意。




なので、

リーダーは自分の価値観や物差しを明確にして、

常日頃からそれを部下に伝えておく必要があります。

(明確なビジョンが定まっている施設においては

そのビジョンに沿った価値観でなければいけません。)




そして、物事を判断するときは、

常にその価値観を根拠として結論を下すわけです。





それが「一貫性」と呼ばれます。

「軸がある」とか「ブレない」とも呼ばれます。




リーダーから一貫性が感じられれば、

「あの人は感情で判断…」とは誰も言わなくなります。




リーダーの決定に安心感を抱き納得します。




リーダーの言葉にも説得力が増します。





でも、

これって大変なんですよね。




前述した通り、

介護の仕事は明確な目的を定めにくいし、

利用者ごとに個別に考える必要があるし、

その時々のスタッフの力量やチームの雰囲気というものも、

判断材料になってきます。




よって、

リーダー的には同じ価値観で下した結論でも、

部下にしてみると矛盾している、

ということも多々起こります。




そういう誤解を防ぐには、

やはり納得いくまでの説明ですね。




「私は部下と多くコミュニケーションしている」

というリーダーがいたとしても、

そういう肝心な説明を疎かにしていては、

強い信頼は構築されません。





ここ、意外と大事です。




また当然、リーダーの中で価値観が変化することもあるでしょう。

その時もその内容と理由をしっかりと説明すれば大丈夫です。




実際、介護の現場においては、

気分や自己都合で判断を下しているリーダーが多いです。




そして、

そういうリーダーからは

容赦なく部下が去って行きます。

しかも有能な人から順に。


※有能な人ほど仕事に意味を求めますからね。




もし、一生懸命仕事をしているのに、

なぜか部下がついてこないリーダーがいたら、

その人の言葉に一貫性があるかどうか

ということを疑ってみましょう。




以上が介護リーダーの3つの条件です。

特にその1とその3は上司からも部下からも見えにくく、

サブリミナル的に不信感を増幅させる要素なので

気をつけた方が良いでございます。




リーダー論はまだまだ続きまっせ!




☆本日の結論
「ビジョンがない施設はリーダーもやりにくいよね。」

引き続きリーダー論です。

今日は「叱る」ということについて書きます。




近年叱れないリーダーが増えてきています。




でも、

叱るべきときはしっかりと叱らないと

人は育ちませんし

強い組織は出来ませんよね。




では、なぜ叱れないのか?




それはおそらく…




怒ると部下に嫌われるから。

怒ると部下が辞めるから。


という理由でしょう。




これはどういうことかと言うと、




部下に嫌われたくない。

部下に辞められたくない。


という自分可愛さですね。




自分可愛さの行動ばかりしていたら、

いつになっても魅力的なリーダーにはなれません。




なので、

「嫌われてもいい」

「辞めても仕方がない」


と腹をくくって叱りましょう!




もちろん、

単なる自分の感情ではなく、

その本人のため、会社のために

叱るというのが条件ですけどね。




本人のため、会社のために

あえて嫌われ役になる!


という覚悟がリーダーのステータスにつながります。




でも、安心してください。

決して嫌われることはないです。

辞めることもないです。




部下から尊敬されており、

考えに一貫性があれば、

大丈夫です。





どんどん叱ってください。




逆に、

部下からの尊敬がなく

考えに一貫性がない人は

褒め続けるしかないですね。

イコール

緩い組織しか作れません。




残念ながら。




☆本日の結論
「但し、ドSリーダーが叱り過ぎると部下は萎縮しちゃうので要注意。」

引き続きリーダー論です。

今日は「褒める」について書きます。




リーダーにとって褒めることは大切です。




部下は褒めることによってモチベーションがUPします。

潜在能力が発揮されます。

仕事が楽しくなります。




でも、褒めることは難しいのです。




それはなぜか?




「褒めるような場面がないから。」

「恥ずかしいから。」

「褒め方が分からないから。」

「褒める余裕がないから。」


てな感じではないでしょうか?




まずは、

「褒めるような場面がないから。」

について書きます。




部下がすごい活躍をすれば、

誰だって「すげぇなぁ」と褒めることが出来ます。




でも、

部下がそんな活躍をすることって

ほとんどないのが現状です。




しかも、リーダーは大抵部下よりも仕事が出来るので、

リーダーが心底「すげぇ」と思えることって

かなりハードルが高くなります。




部下にとってはすごい働きでも、

リーダーから見れば、

「まぁだまだまだまだまだまだまだまだぁぁぁぁぁぁ!」

ってことが多いのです。




しかも、自分の仕事レベルが高いリーダーほど

さらにハードルが上がってしまうからタチが悪いですね。




よって、リーダーは、

「部下が良いことをしたら褒めよう」

とは思ってはいけません。




そんな考えでは4年に1度しか褒めれません。




ではどうすれば良いか?




一つ良い方法があります。




それは、

「部下が当たり前にしていることを認める」

ことです。




「日々当たり前のことに感謝しましょう。」

というお釈迦様の言葉があります。

その精神ですね。




例えば、

いつも笑顔で仕事をしている人には

「いつも笑顔でいいねぇ

と伝えるのです。




簡単ですね。




しかもこのアプローチには、

「リーダーはいつも部下に興味関心を持っている」

ということを伝えるという意味もあります。




無視、無関心、という状況は人の元気を奪います。

そういう環境のスタッフは確実にパフォーマンスが下がります。




なので、

「常に君のことは気にかけている」

ということが伝わるだけでも大きなことなのです。





もちろんこれは

利用者相手にも同じこと

ですね。




というわけで、

今日から早速、そんな声かけをしてみて下さい。




え?

「いつも笑顔でいいねぇ

なんて恥ずかしくて言えるわけねぇだろ!って?




はい。

私もそう思います。




ということで、

次回は、

「恥ずかしいから。」

「褒め方が分からないから。」


について書きます。




☆本日の結論
「滅多に「すげぇ」って言わない人に「すげぇ」って言われると超うれしいよね。」

引き続きリーダー論です。

今日は褒め方のコツについて書きます。




いざ部下のことを褒めようと思っても、

「恥ずかしい。」

「褒め方が分からない。」


という理由で、

なかなか褒め言葉を口にすることが出来ない

という人は多いと思います。




そういう人には、

「自分のキャラに合った褒め方を身に付ける」

ということをお勧めします。




キャラに合った褒め方を身に付ければ、

気楽に

自然に

褒めることが出来ます。




相手もその褒めを自然に受け入れることが出来ます。




逆に、キャラに合わない褒め方をすると、

言ってて恥ずかしくなったり、

ぎこちなかったり、

わざとらしかったり、

相手に不気味がられたり、

さらには相手に警戒されたり、


という逆効果すら生み出してしまいます。




では、「キャラに合った褒め方」

とはどういうことか?




一番分かりやすい例が、

プロ野球の監督の褒め方です。




星野監督はストレートに熱く褒める。

原監督はさわやかに褒める。

野村監督は皮肉っぽく間接的に褒める。

落合監督は褒めないようで褒める。




もし、

星野監督が野村監督のように

愚痴っぽく褒めたらどう思いますか?




スゲー嫌な奴ですよね。




逆に、

野村監督が星野監督のように

熱く褒めたらどう思いますか?




明らかにわざとらしいですよね。

てか、キモイですよね。




もし、

原監督が落合監督のように

褒めないようで褒めるという

褒め方だとどう思いますか?




「普通に褒めろよ!テメー!」

とイラつきますよね。




逆に、

落合監督が原監督みたいに

さわやかに褒めたらどう思いますか?




「え?これって解雇の前触れ?」

と疑ってしまいますよね。




このように、褒め方というのは

そのリーダーのキャラに合っていてこそ

効果を発揮するのです。




私は野村監督は元々かなり褒め下手な人だと思います。

事実、選手は直接褒められたことなど一度もないそうです。




野村監督がすごいのは、

マスコミのインタビューを利用して、

間接的に褒める

という技を編み出したことです。




選手は、スポーツニュースや翌日の新聞で

自分が褒められたことに気付くわけです。

で、直接会った時はふてくされているわけです。




上手いですねぇ~。




自分のキャラを本当に良く心得ていますよね。




他にも、




キレキャラリーダーなら、

「お前みたいに有能な奴が簡単にあきらめるな!」

とキレながら褒める。




クールキャラリーダーなら、

「ふ~ん、なかなかやるじゃん。」

とクールに褒める。




理論派キャラリーダーなら、

「君の笑顔がマニュアル化出来ればいいのになぁ。」

と理論的に褒める。




てな感じで褒めれば良いと思います。




こうやって考えていくと、

「一見褒めキャラではない人ほど、

効果的な褒め方が出来る。」


ということに気が付きますよね。




また、




褒めるのが苦手な人は、

褒めキャラの人を見て

うらやましがるかもしれませんが、




褒めキャラの人って、

部下からは「褒め続けて当たり前」

だと思われているので、

とってもしんどいのです。




しかも、一つ一つの褒めに

それほど価値もないし。




というわけで、

「自分は褒めるのが苦手だなぁ」

と思っている人くらいの人の方が

褒め達人になる可能性を持っているのです。




そのためのポイントが

自分のキャラに合った褒め方を身に付ける

というわけですね。




☆本日の結論
「この上さらに、相手によって褒め方を使い分けれるようになったら大したもんだ。」

ビビるな!

引き続きリーダー論です。

本日は「叱る」と「褒める」のバランスについて書きます。




リーダーが部下を育てている時、

「ちょっと叱り過ぎて関係が悪くなったかなぁ~。」

「テンション下がっちゃったかなぁ~。」


って思う時ってありますよね。




そういう時は、

「しばらくは叱るのを控えようか。」

と考えがちです。




でも、これはダメです。




正しくは、

「もっと褒めよう。」

です。




「褒める」というプラスの要素を多くすることで、

「叱る」というマイナスをフォローするのです。





「叱らない」という選択肢は、

結局「何もしない」ということですから、

一時的には効果があっても、

長期的には育てるのを放棄したことに繋がります。




もちろん、無理に叱る必要はないです、

叱って教えないといけないことがある以上、

それを止めてはダメです。(だって、それが教育だもの)




むしろ、それをしてしまうと、

「私が不機嫌になったから叱らなくなったぞ。」

と部下にナメられてしまう恐れすらあります。




最悪、リーダーがビビったと解釈されて、

リーダーのステータス(尊敬の念)がダウンしてしまいます。




悪循環ですね。




逆も同じです。




「ちょっと褒めすぎて部下が調子に乗り過ぎたかな?」

と思ったときも、

褒めるのを減らしてはいけません。

褒める量を維持したままで叱る量を増やしましょう。




「叱る」にしても「褒める」にしても、

その量を減らすということは、

部下へのコミュニケーションを減らすということであり、

それは部下との距離を遠くしてしまいます。




またその方法というのは、

結果的にリーダーが楽な道を選択したということになります。




それでは部下は育たないし、良いチームも作れません。




特に新米リーダーは

プラスもマイナスも出力を多くしていくことで、

バランスを取っていきましょう。





そして自然に部下との距離を縮めていきましょう。




でも、




現実問題として

褒めることは得意だけど叱るのは苦手なリーダーか

叱るのは得意だけど褒めるのは苦手なリーダーが

圧倒的に多いですよね。




その場合だと、

褒めれないリーダーは叱る量のみでの調整、

叱れないリーダーは褒める量のみでの調整

しか出来ません。




車に例えると、

「褒める」はアクセル

「叱る」はブレーキです。




やはり、

アクセルとブレーキは両方兼ね備えて

おきたいですよね。




もし、どうしても両方が無理ならば、

自分と逆のことが出来る人とペアになって

マネジメントすることをお勧めします。




☆本日の結論
「リーダーは引いちゃダメ。一度下がったら二度と前に進めなくなるよ。」

懲りずにリーダー論です。

今日は、

介護リーダー的現場の仕上げ方

について書きます。




多くの介護リーダーの場合、

リーダー自身がプレーヤーとして優れており、

またリーダーとしての責任感もあるので、




リーダー出勤時の

現場のクオリティーは必然的に高くなっています。




まともなリーダーなら

その現状に満足せず

もっともっと現場のクオリティーを

高くしようとしますよね。




その結果どうなるか?




リーダーが出勤時と不在時との差が

どんどん開いていきます。





リーダーがいるときは☆☆☆フロア。

リーダーがいないときはフロア。




リーダー不在時のフロアは

リーダーという優秀なプレーヤーが抜けた上に

緊張感も失われるので、

大きなレベルダウンは避けられません。




話は変わりますが、

マネジメントの発明者ピーター・ドラッカーの名言で

「不得手なことの改善に

あまり時間を使ってはならない。

自らの強みに集中すべきである。

無能を並みの水準にするには、

一流を超一流にするよりも、

はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。」


という言葉があります。




これは、

部下へのマネジメントであり、

自分へのマネジメントでもあり

組織のマネジメントでもあり、

企業の戦略マネジメントでもあります。




この考えには私も共感しています。

事実、私は苦手なことはしていません




しかし、

介護(福祉)の仕事は違います。




介護の仕事で大切なことは、

ホームランを打つことではなく、

三振をなくすことです。





つまり、

リーダーがいる時に

ハイレベルのサービスが提供されることよりも

リーダー不在の時に

マズいサービスが提供されないことの方が重要なのです。




マズいサービスとはなにか?




整容が出来ていない。

トイレ誘導がおろそかになっている。

居室訪問がおそろかになっている。

皆がボーとしている。ウトウトしている。

食事の時の姿勢が悪い。

口腔ケアが出来ていない。

言葉使いが乱れている。

スタッフが私語をしている。

介助が雑になっている。

マニュアルと違うケアをしている。

虐待が発生している
…等等です。




もう一度言います。




介護(福祉)の仕事は、

プラスを多くすることよりも

このようなマイナスを少なくしていくことが

重要なのです。





なので、リーダーは、

ある程度現場が仕上がったら、

自分が不在時のクオリティーを上げること

に集中すべきなのです。




それが出来なければ、

リーダーとしては頭打ちです。




でも、

なかなかそこに気が付かないんですよね。




自分がいる時のサービス見て

満足しちゃうんですよね。




そりゃそうですよ。

自分がいない時の様子は分からないんだから。




分からないことは気にならないのが人間です。




自分がいない時の現場は「知らぬが仏」

自分がいない日は「野となれ山となれ」




案外こういうリーダーは多いです。




「君のフロアは入居者の整容が毎朝出来ている?」

「はい!出来ています!」

「まあ、君のいる時は出来ているだろうけど、

君がいない時はどうなの?」


「うっ…で、出来ています!」

「何を根拠にそう言い切れるの?」

「で、出来ている…と思います。」

「それって希望的観測でしょ。

実際に調べたわけではないんでしょ?」


「はい。」




こういうことって多いですよね。

で、実際に調べると97%出来ていないです(笑)。




というわけで、

次回は、

リーダー不在時の現場の仕上げ方について書きます。




☆本日の結論
「入所施設の場合、リーダーがいない時間の方が圧倒的に多いことをお忘れなく。」

今日は、

リーダー不在時の現場の仕上げ方

について書きます。




まずは、当たり前のことですが、

自分がいない時の現場の状況に

強く興味関心を持つ。

というところからスタートします。




「自分がいなくても、

これぐらいのことは出来ているだろう」

という思い込み(希望的観測)を

破壊する作業から始めます。





なので、とりあえず、

他フロアや他部署のスタッフに頼んで、

自分がいない時のフロアの様子を

チェックしてもらいましょう。




まあ~酷いですから(笑)。




そこで初めて、

「ヤバイかも

と思うはずです。




次に、

自分の勤務時間以外の時間

あるいは休日に

突然フロアに行ってみましょう。




そして、

「多分出来てないだろうなぁ」

と思うことを、

ことごとくチェックしてみてください。





ことごとく出来ていませんから(笑)。




もし出来ていたら、

「すげぇじゃん!」

と褒めてあげましょう。




この辺で、

「これはマジでヤバイな

と思うはずです。





まるで、

自分の家の床下に入り込んで

シロアリによってボロボロにされている

柱を見たときのような気分になるはずです。




自分が不在時の現場の有様を知ったことによって

スコトーマが外れたことによって)

はっきりと問題意識が生まれましたね。




ここで目標を立てます。




つまり、

自分がいてもいなくても、

絶対にコレだけのことはするんだ!

というサービス内容やケアレベルを

明文化するのです。





その時は、

理想だけを言っても仕方がないので、

チームスタッフの顔ぶれを良く見て、

そのレベルに応じた設定をします。




で、

そのレベルの仕事をこなすためには

各自がどのような動きをすべきかを

カンファレンスで話し合います。




さらに、

仕事を確実にこなせたかどうかを

分かりやすくするため

チェック表を作成出来るものは全て作成します。

面倒くさいけどやりましょう。




ここまでやったら、後は、

実行→反省→改善

の繰り返しです。




また、可能であれば

リーダー不在時のリーダー役(フロア責任者)を

設けることが出来ればベターです。




そういう人材がいればの話ですが。




要件を満たしていない人を

下手にリーダー役にすると

現場は混乱するので





適任者がいない場合は

業務(フロア・入浴・食事)ごとに

責任者を設けるようにしましょう。




ただ、

ユニット型施設の場合、

それすら難しいという問題があります。




ある意味、

ユニット型施設(GHを含む)は

全スタッフがエキスパートという前提でなければ

成立しないですよね。

良いサービスをしようと思ったら。

ホンマ、考え直した方が良いですよ。




というわけで、

次回は、

実行→反省→改善の方法

について書きます。




☆本日の結論
「実はリーダーは自分が不在時の悲惨な状況を知っている。ただそれと向き合ってないだけ。むしろ意識的にスコトーマを生み出している。だって…大変だもの。」

リーダー不在時の現場の仕上げ方

の続きです。




前回は目標を立てることと、

リーダー不在時の代役を用意することを書きました。




今回は、

実行→反省→改善の方法

について書きます。




まず、

リーダー不在時に、目標に対して、

どのようにサービスが実行されているかという

チェックをするところからスタートです。




そのために、

リーダーは自分の休日の前日に

他フロアのリーダーや

他部署のスタッフに

当日のチェックを依頼します。

※小規模単体施設の場合この方法は不可能です。




そのとき、

チェックして欲しい時間帯と

チェックして欲しいサービス内容を

明記した用紙を渡します。




と同時に、

リーダー代役者を始め、他の当日勤務予定の人にも

特に力を入れてほしいポイントを伝えておきます。




前日も出勤していれば口頭で。

会えなければノートかメールか電話で伝えます。




そして、

出来れば当日(リーダー不在日)の昼頃、

リーダー代役者に電話をして、

午前の状況と午後の展望を聞きます。




その時、必要に応じてアドバイスします。




業務終了後、再度電話しても良いですが、

そこまでしたくないという場合は、

リーダー代役者にノートを書いてもらってください。




そのノートに書いて欲しい項目も

事前に伝えておきます。




後日、出勤したときには、

そのノートや他部署のチェック表を見て、

業務の改善や新たな目標の設定をします。




また、

もちろんカンファレンス時にも、

そのノートやチェック表から問題を抽出して、

業務改善のための話合いをします。

この部分は特に時間を割いて欲しいです。




勘の良い方は、もうお分かりかと思います。




そうです。




このアプローチは、

実は部下の育成なのです。




はっきり言って、

リーダーと一緒に仕事をしている日は、

意外と部下は育ちません。





なぜなら、

無意識の内にリーダーに依存して、

考えながら仕事をしていないからです。





あるいは、

(熱心なリーダーほど)

リーダーの指示や

リーダーがもたらす緊張感により

部下に「やらされている感」が生まれ、

ネガティブになったりするからです。





そして、一番の問題は、

リーダーが無意識のうちに、

部下がするべき仕事をこなしてしまっている


という点です。




さらには、

無意識のうちに

部下の尻拭いをしてあげている


という点です。




この結果、

部下は廃用症候群になります。




もちろん、

リーダーと一緒に仕事をしていない日でも、

何も考えずに仕事をしている以上、

部下は育ちませんが。




よって、

本気で部下を育てようと思ったら、

リーダー不在の時に、

どうやってサービスレベルを維持・向上させるか。

というテーマに取り組むのがベストです。




リーダーの存在や役割は必要不可欠ですが、

同時に、

リーダーが常に目指すべき組織の姿は

「リーダーがいなくても支障のない状態」


という側面もあります。




特に部下を育てるというビジョンにおいては、

この考え方が重要になります。




リーダー自身が遮二無二

先頭に立って活躍しまくるのは、

初期の段階(皆に認めてもらうまで)と

サービス改革・進化の時期と

スタッフ激減の時期くらいで十分です。




以上、

後半は「部下の育て方」という話題に

シフトチェンジしましたが、

リーダー不在時の現場の仕上げ方

についてでした。




リーダー論はまだまだ続くどこまでも。




☆本日の結論
「今の時代、簡単には育ちませんよォ。」

リーダー論はいったん中止して、

今日は研修について書きます。




今年から、当法人では、

年に2サイクル研修をする予定です。

※去年までは年に1サイクル。




コミュニケーション、報・連・相、

食事ケア、トランスファー、オムツ外し、

認知症ケア等の基本的な研修です。




しかも内容はほとんど同じです。




同じ内容を何度も何度も実施します。




新人スタッフや素人に

イチから教えるはもちろんですが、

ベテラン相手にも何度も教えます。




それには理由があります。




それは、

介護の仕事というのは

「正しい知識や技術がなくてもなんとか出来てまう」

という特性があるからです。




例えば、パソコンの場合、

正しい操作でなければ実行できませんよね。

だから、

実行している=正しい操作をマスターしている

ということですよね。

したがって、

既に出来ている操作に関しては

何度も習う必要はないですよね。




しかし、介護は違います。

実行している=正しい知識・技術・考え方をマスターしている

ではないですよね。




ですよね?




よって、

介護の仕事の場合、

ふと気が付いたら、

「間違った方法で介護をしていた。」

「一つ一つの介護の目的や意味を忘れていた。」

「ついついその場しのぎの介護を続けていた。」

「いつの間にか自己流介護になっていた。」


ということが多々あります。




ありますよね?




なので、

定期的に同じ研修をすることによって、

その間違いを矯正していく必要があるのです。




特に、当法人では、

「元気を創る介護」

を実践しようとしているので、

「普通の介護」

との違いをしっかりと理解してもらう必要があります。




「普通の介護」とはしのぎケアのことです。

単なる親切心や優しさによる介護。

あるいは、スタッフが目先の楽を優先させる介護。

その結果、中長期的にお年寄りの元気がなくなる介護。

普通に仕事をしていたら、

ついついそういう介護をしてしまものです。



よね?




そういう介護をしないために、

介護の目的や根拠となる知識・考え方を研修します。




しかも、研修というのは、

一度や二度聞いたくらいでは、

ほんの一部しかインプットされません。

ましてや実践は出来ません。




実践されない知識はないのと同じです。




研修時に毎回何度もアウトプットしている

私でさえも、うっかり忘れてしまうことが

あるくらいですから。




単に理解するだけでなく、

現場で自然に実践出来るようになる。




しかも、その意味や目的も理論的に

説明できるようになる。




さらには、知識を応用して考えることが出来る。




多くのスタッフがそのレベルになるまで、

何度も何度も研修は続くのである。




☆本日の結論
「介護は、目新しい知識よりも基本(根本)の完全理解の方が大切です。」

リーダー論です。



リーダーは必ずしも

オールランドスーパープレーヤーでなくても良い

と以前のリーダー論で書きましたね。




まあ、スーパーに越したことはないですが、

そんな人は滅多にいないですからね。




なので、リーダーは、

自分が出来ない仕事を部下にさせる

という場面に度々直面します。




このとき、

マズイやり方は、

「自分は出来るんだ」みたいな顔をしながら

部下に「しろ!」と命令することです。




これは即バレですね。




リーダーのステータスは急降下します。




あるいは、

一方的に部下に「しろ!」

と言っておきながら自分は

その仕事から逃げてしまう。




これも部下の信頼を失いますね。




最悪なのは、

その仕事自体をスルーしてしまうことです。


こういうリーダーは意外と多いです。




では、どうすればいいのか?




「この仕事は自分には上手く出来ないけど、

君なら出来ると思うんだ。

やってくれないか?」


というオファーをするのです。




つまり、

1.自分が出来ない(苦手である)ことを認める。

2.部下の能力を認めた上で褒めながら依頼する。


という要素を盛り込むのです。




ただ、時にリーダーのプライドが邪魔をして、

「苦手」と言えば良いところを、

「嫌い」と言い換えてしまう

というケースがあるので注意が必要です。




「苦手」と「嫌い」は大違いです。




「出来ないから」という理由で頼まれるのならともかく、

「やりたくないから」という理由で頼まれた日には、

部下のハートは炎上します。




なので、

リーダーといえど、

いや、リーダーだからこそ、

時には思い切ってプライドを捨てることが大事になります。




他に尊敬されるべき要素があれば、

プライドの一つ二つ捨てたって

どうってことないですから。




で、




もし、部下がこの仕事を失敗した時は

とうするのか?




自分が出来ないことをやってもらったわけですから、

「あまりきつくは言えないなぁ~」

って感じですよね。




でも、仕事ですから、

全くお咎めなしというわけにもいきませんよね。




そんなことをしていたら、

そのチームはリーダーが苦手な分野は

全てルーズになってしまいます。




よって、

そういうときはこう言いましょう。

「おい、頼むよ!この仕事に関しては

俺も出来ないし君だけが頼りなんだよ。

君にかかっているんだよ!

だから責任持ってやってくれないと困るよ!」


(秘儀!褒めながら叱るの術)





☆本日の結論
「優れたリーダーは自分の苦手分野も上手くカバーする。」

リーダー論です。




今日は、

「言ってる本人が一番出来ていない。」

「言ってる本人が一番分かっていない。」


と部下や他部署の人に言われてしまったら、

リーダーを続けるのは難しい。

という話です。




では書きます。














特に説明することなし。




☆本日の結論
「とにかくこのセリフを言われないように気をつけましょう。」

新人スタッフに現場で業務を教えるとき、

教え係と新人スタッフは常に行動を共にしなければいけません。





よくありがちなのが、

新人スタッフが少々仕事を覚えた頃、

教え係と新人スタッフが別々の動きをして

効率良く業務をこなそうとする

というパターンです。




例えば、

新人スタッフがとある入居者のトイレ誘導に行っている間に

教え係が配膳の準備をする。




あるいは、

教え係がとある入居者の水分補給をしている

最中(新人はそれを見学している)に

ヤカンの湯が沸いた。→新人スタッフがIHを切りに行く。




というケースです。

後者の場合はかなり細かい動きになりますが、

やはり行動を共にしなければいけません。




なぜなら、

一瞬でも二人が別々の動きをするということは

そのときフロアのスタッフ数が増えるということになり、

それだと新人がスタッフの多い状況に慣れてしまうからです。




そういう環境で育った新人は、

いざ一人立ちして、限られたスタッフの一員として

仕事をするようになった時に、

「出来ない!」と感じます。




「スタッフが少ねーじゃん!」

という不満が生まれます。




ただでさえ、一人立ちのプレッシャーがあるのに、

思ったように業務がこなせず、

さらに不安が強くなります。




結果、仕事に対してネガティブになります。




なので、

教え係は新人スタッフに対して、

常に少人数ながらも効率の良い動きを見せ、

そのスタイルでの仕事を教える必要があります。





ということは、

新人スタッフがある程度仕事ができるようになった段階では、

教え係はただ見ているだけということになります。




それでいいのです。




一切の手出しは無用です。




一切のフォローは無用です。




もしかしたら新人スタッフは、

「もしやこれってドSな先輩のプレイ?」

と思うかもしれませんが、

それでも一切手助け無用です。




むしろ、

「さっきからAさんの水分補給ばっかしてるけど、

ずっと歩いているBさんの動きも把握できてる?

ほら、そうこうしている間に

Cさんからトイレのサインが出てるよ。

おっと、Dさんがお風呂から出てきたよ。

次にお風呂に行くEさんは支度出来てる?

ほら後ろ見てよ、Fさんが立ち上がろうとしているよ。」


と、どんどん負荷をかけていきましょう。




もはや完全にプレイだと疑われるでしょう。




でも、これこそが新人スタッフのための

愛の教育なのです。




こういう厳しい教育を乗り越えたスタッフは、

一人立ちしても余裕をもって仕事をこなせます。





特に、二人で夜勤業務をするときは、

絶対に分身の術を使ってはいけません。




目の前の入居者のために良かれと思うことでも、

グッとこらえて、手出しをしない。




あくまで一人の力でこなせるように

トレーニングを重ねること。

効率の良い動きを教えること。

頭を使わせること。




そして、何より、

入居者の力を使う(借りる)というイメージを

持ってもらうこと。





新人を育てるには、

それが何よりの近道です。




☆本日の結論
「新人スタッフも、少人数の中で鍛えられるからこそ育つのだ。」

ぶっちゃけ拙者は、

介護職上がりでございます。




でも、実は介護福祉士ではございませぬ。

だって、受験資格がないですから。

あったとしても、受かるかどうか???




もちろん、

看護師でもございませぬ。

PTでもOTでもSTでもございませぬ。

栄養士でもございませぬ。

ケアマネでもございませぬ。

簿記も持っておりませぬ。




そんなナイナイづくしの拙者ですが、

やるべきことだけは分かっているつもりでござる。




介護の目的は利用者を元気にすること。




どんなに困難で理不尽なな問題に当たっても、

まずは利用者を元気にするという方向で

解決策を考えるということ。





ここだけば譲れないのでござります。




そのために、

専門職の皆様のお力をお借りするのでございます。




もし、

利用者の元気を奪う形で

問題を解決してもいいというのであれば、

専門知識などいりませぬ。




あ、い・り・ま・ぬぅ!




素人考えで十分でござります。




そこのところ

なにとぞよろしゅう

あ、お願い、あ、いたしますぅぅぅ!

よろしゅう顔

いよぉぉぉぉぉ!



☆本日の結論
「そういうスタンス、ありだと思います。」

あのディエゴ・マラドーナの現役時代は、

味方FWの走るスピードを計算して、

FWの足元に自然と吸い付くようなパスを出していた。

自らがどんな体勢でも、

絶妙のタイミングでそれが出来ていた。




また、

あのアラン・プロストの現役時代は、

寸分の狂いもなく

定められたゾーンにピットストップしていた。




これらは

他スタッフへの

次の仕事がやりやすい配慮

である。




これらの配慮は玄人受けする部分であり、

一般的には余り目立たないけど、

チームの勝利のためにはとてもありがたいものだ。




だが、意外とコレが出来ない。




特に自らのプレーヤーとしてのステータスが上がると、

往々にして謙虚さがなくなり、

チームメイトに対する配慮に欠ける場合が多いからだ。




そして、それは、チーム力の低下を招く。




このことは、

スポーツ以外の仕事にも当然あてはまる。




例えば、

介護業界においてのパスとは

主にホウレンソウのことを意味する。




新人の頃は、

他スタッフ、他部署に対して丁寧なパスを出していた

あるいは出そうとする姿勢があったのに、




ベテランになってくると、


「オラ、それくれーのパス、ちゃんと取れよ!」

(そこまで言わなくても分かるでしょ!)


「あんなの取れねーオメーが悪んだよ!」

(私は一応伝えたはずですけど!)


という感じに変貌していく。




だが、

私はそれを全否定はしない。




なぜなら、そういうメチャパスを送ってくる

チームメイトがいるおかげで、

パスを取り損なわないような技術が発達するからである。




要するに「揉まれる」というやつである。




しかし、

いつもいつもその調子ではさすがにストレスが溜まるし、

やはりミスも多くなってしまうだろう。




職場では派手な仕事をする者が

ついつい目立ってしまうが、

本当に上司や部下や同僚に重宝されるのは、

こういう配慮がきちんとできるプレーヤーだと思う。




さて、

そんなこんなで、




個人的には、

特に以下のようなケースにおいては、

相手に配慮したパスをお勧めする。




①新米リーダーが部下の信頼を得るべき時期


②絶対にミスが許されないケース


③イベントのように非ルーティンのとき


④仕事をする相手が明らかに未熟なとき





②、③のようなときに、

マラドーナのようなパスが出せれば、

「ここ一番に強い奴」

「いざという時に頼れる奴」


という評価を獲得できるだろう。




また、リーダーの場合も、

シャア・アズナブルのような

実行力が高く、カリスマ的な存在でなければ、

「皆さんのおかがでございます」

という謙虚な姿勢でチームを作っていく必要がある。




そういうときは、

①のケースのみならず、

常に部下に良いパスを送り続けるべきだろう。




親切なパスをもらい続けた部下は

「もうあなたの下でした働けない」

ってなるかもしれませんよ。




☆本日の結論
「マラドーナやプロストを知らない方への配慮のなさをお許しください

以下の質問にあえて一つだけ答えるとしたら?




Q「リーダーに向いていない人は?」


A「利己的な人」




Q「もう一つ挙げるとしたら?」


A「仕事がいい加減な人」




Q「リーダーが絶対にしてはいけないことは?」


A「問題の放置」




Q「リーダーに必要不可欠な能力は?」


A「情報の理解力・伝達力」




Q「必要不可欠とは言わないまでも、あってほしい要素は?」


A「情熱」




Q「リーダーにいつも心がけて欲しいことは?」


A「自分の欠点が致命傷にならないように注意すること」




Q「上手くリーダーをこなすコツは?」


A「頑張る部分と楽をする部分のポイントを間違えないこと」




Q「部下のマネジメントにおいて大事なことは?」


A「適材適所」




Q「重大な問題に直面した時にすべきことは?」


A「冷静な判断」




Q「理想のリーダーとは?」


A「自分以外の理想のリーダーを育てれる人」




皆さんなら、なんて答えるでしょう?




☆本日の結論
「リーダーの皆様、お疲れ様です!」


うちの施設の場合、

中途採用の方と新卒とでは、

根本的に教え方が異なります。




中途採用の方の場合は、




実践から覚えてもらい、

後でそれらの仕事に理論付けをしてもらいます。




最初は、

理屈抜きで形から仕事を覚えてもらう

という感じです。








一方、新卒の場合だと、




現場に入る前に、

理論的な研修を受けるので、




中途採用の方と同じように教えると、

「え?研修と違うし…。」

「こんなやり方、習ってないし…。」

と混乱してしまいます。




なので、

新卒を教える時は、

研修で習った基本をなぞりながら、

一つ一つの応用されたケアを説明するわけです。





つまり、

いちいち理論的に教えにゃあいけんのです。




例えば、




全く英文法を習っていない人がアメリカに行った場合だと、

相手の言っていることの意味がさっぱり分からなくても、

そのまんま言葉を受け取り、覚えようとしますが、




英文法を習っている人の場合だと、

聞いた言葉を、

既に習った自分の知識に照らし合わせて考えようとする

という作業が一つ入るので、




自分の知らない言い回し等を聞くと頭が混乱する

のと同じです。




そういう人へは、

「文法ではこうならったよね、

今の言葉も基本は同じなんだけど、

ネイティブはその一部を省略した

言い回しをするんだよ。」

というように丁寧に説明してあげた方が分かりやすいですよね。





逆に、文法習ってない人へは、

とりあえず、その説明はいらなくて、

発音ごと丸覚えしてもらった方が良いですよね。




てか、説明しても分からんだろうし。








英語をどのように習うのが効率的かは

分かりませんが、




少なくとも、

介護は理論的に習った方が、

効率的だと思っています。




けど、

最初のとき、

いちいち説明するのに手間がかかるよ




という話でした。




☆本日の結論
「介護リーダーは教え方を使い分けるべし。」

今、とあるフロアが、

厳しいシフトを強いられている。




その時、

リーダーはどう対処すべきか?




真っ先に思いつくのが、

自らが率先して負荷を背負う

ということだ。




ここぞという場面で、

積極的に一番しんどい役回りをする

という姿勢は、

リーダーとして相応しい。




が、




しかし、




肉体労働には限界がある。




なので、




それ以外の方法、

つまり「思考」で問題を解決してこそ、

一流だろう。




では、どういうことをしていくべきか?




(1)負荷の分散

(2)社会資源の活用

(3)入居者のエンパワメント

(4)ケアの選択

(5)業務改善


等であろう。




(1)負荷の分散

リーダー一人で背負える負荷は限られている。




よって、

他のスタッフにもその負荷を分散させるべきだが、

その結果、チーム全員がダメージを負うことになっては

意味が無い。




なので、

スタッフごとの「苦にならない負荷」を分析し、

上手く分散させる必要がある。




例えば、

一般的に「夜勤は嫌だ」というイメージが強いが、

「夜勤は全然苦にならない」というスタッフもいるかもしれない。




そういう作業を細かくやっていくのである。




(2)社会資源の活用

(2)と(3)は完全にソーシャルワーカーの視点である。




今一度、客観的に、

施設全体のハードとソフトを見回してみて、

何か活用できる物はないか考えてみるのである。




タンスの下に500円玉が入り込んだ時、

なにか棒状の物はないだろうか?

と今一度家の中を見回すように。




意外とどうにかなるものである。




他部署の協力も同じように考える。

少しの応援で、フロアが随分楽になる

そんな効果的な応援方法を考えてみるのだ。




(3)入居者のエンパワメント

私が最も好きな解決方法である。




これさえクリアすれば、

スタッフの介助が減るのに。




これさえ手伝ってもらえれば、

スタッフの仕事が助かるのに。




この手のことは、

おそらく、

今まで散々考え抜いているだろうが、




あらためてもう一度考えてみるのだ。




(4)ケアの選択

スタッフが少ないからといって、

なんとなく全体のケアの量が減ってしまってはいけない。




減っても問題ない部分と問題ある部分があるはずだ。

また、その減り方によって影響度が異なるはずだ。




なので、

そこをしっかりと分析して、




・これは現状維持でいきましょう。

・これはこういう風に減らしましょう。

・これは思い切ってナシにしてみましょう。




と、場合によってはマニュアルも変更して、

明確に分かりやすくスタッフ全員に伝えるのである。




もちろん、モニタリングは必須である。




(5)業務改善

一見乾いた雑巾だけど、

まだまだ絞る余地があるかもしれないということ。









これらの対処法は、

リーダーが中心になり、

客観的

ゼロベース

考える必要がある。




人間、肉体労働に負われると、




ついつい感情的になってしまう。




視野も狭くなり、客観性も失われる。




ゼロベースで考える余裕も余力もなくなる。





だから、

肉体労働はほどほどにして、

なるべく「思考」する必要がある。




また、




肉体労働の成果は、

過酷な勤務に耐えたスタッフの

根性が鍛えられるだけだが、




思考すれば、

今までにない能力が身につき、

入居者も元気になり、

現場がさらに改善される


という可能性がある。




なので、考えよう。




但し、

これらを自分一人で考え込むのではなく、

チームメイトや上司や他部署の人にアレコレ相談すること。

その方が圧倒的にアイデアは出やすいのだ。




☆本日の結論
「ま、言うのは簡単なんですけどね。」

現場で働く介護スタッフは、

「忙しい」

「大変だ」


と言ってしまいがちですが、




その言葉はなるべく言わない方が良いと思います。




これは別に

・ネガティブなことは口に出さない方が良い。

とか

・忙しいという字は「心を亡くす」と書くから…

などという理由ではなく、




「忙しさ」や「大変さ」に対応しようとすると、

ついつい肉体労働を強化してしまいがち

だからです。




なので、

それらには、

・残業

・休みなし

・徹夜

というワードがぴったりはまりますね。








そこで、提案ですが、




「忙しい」「大変だ」



「難しい」

に代えてみてはいかがでしょう?




「難しい」という言葉は、

その解決において、

肉体労働ではなく、

知的作業をイメージさせます。




要するに

今直面している問題を、

考えて解決するべき代物に

変換するわけです。





特に物理的に忙しくなりがちな

介護リーダーをはじめとする中間管理職は

「難しいなぁ」

を口癖にして、




「難しいなぁ」



「なんか良い手はないかなぁ」





というパターンを習慣にすればいいのではないか

と思います。




例)

「今日、日勤スタッフが急遽休みになってしまいました!」

「マジで?!そりゃ大変だなぁ」

「大変ですよぉぉ」

「まあ、とりあえず、頑張るか!」

「は、はい!」




が、



「今日、日勤スタッフが急遽休みになってしまいました!」

「マジで?!そりゃ難しいことになったなぁ」

「難しいですねぇ、どうしましょう?」

「そうだなぁ、まず午前中は予定を変えて…

他部署にも…ってのはどうだ?」


「なるほど!」




となるわけです。




試しにやってみてください。




☆本日の結論
「『出来ない』という意味の『難しい』ではないですよ。」

良いリーダーを目指そうとするとき、

最も手っ取り早いのが、

お手本を探すことです。




自分に近いタイプで成果を上げている人。

その人の全てをコピーすれば良いのです。




学生時代の部活や

かつて職場にそういう人がいれば、

ラッキーですね。




ただ、

そういう場に良いリーダーはいたとしても、

「自分と同じタイプ」という条件が課せられると、

中々いないのではないでしょうか?




で、




お勧めなのが、

スポーツとマンガとドラマ(映画)です。




スポーツ界では、

なでしこジャパンの

あの人なんかよかったですねぇ。




でも、

スポーツ選手って、

なかなかバックステージの動きが見えないから、

かなりマニアックに調べない限り

情報が不足して、イメージしきれないですよね。




そういう意味では、




マンガやドラマ(映画)の方が適しています。




で、




その中でも、

ありがちな、

スーパープレーヤーでない方が現実的です。




ガンダムのシャアや

キャプテン翼の翼君は

リーダーというよりも、

スーパープレーヤーですから。




むしろ、

ガンダムではブライト

キャプテン翼では石垣君

くらいの方が良いですね。




それらの中から

あなたと同じタイプで良い感じのリーダーを

見つけることができれば、




後は、

徹底的にマネをして、

「あの人だったらこの局面で

部下にどう声をかけるかな?」


なんて想像しながらやっていけば

良いのではないかと思います。




どんなキャラでも

長所と短所を併せ持っています。




あとはその使い方と対処方法を

彼らから学びましょう。





☆本日の結論
「これ、かなり有効な手法ですよ。」

利用者を元気にするための積極的な介護

ってのをしていると、




時として、




一見、

利用者がつらそうな場面や

嫌々やっているような場面に

出くわす。




そのとき、

その取り組みの必要性を理解できていないスタッフ

あるいは、

その取り組みをするに至ったプロセスを知らないスタッフ

は、ネガティブになることが多い。




特に新人スタッフにありがちなことだ。




が、




それは正常な反応である。




(取り組みの意義が分からない状態で)

利用者が辛そうにしているのに、

平気でその取り組みを実践するのは、

かなりのドSかアホである。




で、




問題なのは、




こういう場面を目の当たりにしたときに

多分このスタッフは納得していないだろうな

と思ったときに、




リーダーが適切な説明をしているか?

ということである。




1、なぜこのような取り組みをしているのかという意義

2、この取り組みをすることのメリット・デメリット

3、この取り組みをしないことのメリット・デメリット

4、この取り組みをするに至った経緯

5、この取り組みをするに当たっての注意点





を説明した上で、




「現状ではこの取り組みがベストだと思っているが、

その他のさらに良い方法でも問題解決できるのであれば

皆の意見を聞きながら改善していきたい。」





ということもモレなく伝えるべきである。




この伝える作業を怠ると、




正常な感覚を持ったスタッフが、

どんどんネガティブになってしまうし、




利用者にとってより良いアイデア

というものが出てこなくなってしまう。




言うまでもないが、

最悪なのは、




「この取り組みって利用者さんが嫌がっているから

正直、私は気が引けるんですけど…」





とスタッフが言ってきた時に、




「その取り組みはケアプランで決まってるんだから

しないといけないのよ。」


とか、

「いくら嫌がっていようが、そこをちゃんとするのが

プロの介護の仕事なのよ。」


などという言葉だけで片付けてしまうことです。




結構、やってしまいがちなので、

ご注意を。




☆本日の結論
「高度な取り組みほど、それを上手く伝える言葉が必要。」

お待たせしました。

いよいよリーダー論です。




・リーダーとは?

・リーダーシップとは?


という問いには、

無限の答えや考え方があるように思います。




また、

それを論じている人によって、

それらの言葉の範疇も異なります。




例えば、

このブログでは、




・目的・ビジョンの発信

・大事な局面での判断

・最終責任


という役割は「リーダーシップ」で、




・仕事の構造化

・部下の指導・フォロー


という役割は「マネジメント」だと主張しています。




一方で、




マネジメントもひっくるめたものが

リーダーシップだと定義している人もいます。




まあ、

それは個人の勝手なので、

どっちでも良いのですが、




どういう形であれ、

自分の頭の中で

きちんと整理しておく必要があるでしょう。




でなければ、

その都度、混乱するでしょう。




とにかく、




リーダーに関する考え方は、

非常に広範囲なので、

なかなか体系化しにくいのです。




なので、

何らかの尺度の中で考えた方が分かりやすい。

と私は考えています。




で、




今回は、

介護リーダーを

タイプ別に分けて考えてみようと思ったわけです。





まずは、




・細身タイプ

・肥満タイプ

・バキバキタイプ


というように体型別に分けてみようかと思いましたが、

よく分かりませんでした。




ちなみに、

クレッチマーという学者が

それをやっています。

興味がある方はこちらで調べて下さい。




次に、

リーダー=大将と考え、




・青雉タイプ

・黄猿タイプ

・赤犬タイプ


に分けて考えようと思いましたが、

イマイチ私の気持ちが盛り上がりませんでした。




でも、




なんか、良い所まで来たような気がしました。




で、




最終的には、




・独裁型

・民主型

・放任型


に分けて考えてみよう

ということで、しっくりきました。




ちなみにこれは、

レヴィンという学者が分類したものです。




賢い先人が試行錯誤した結果の分類なので、

有効性の高さは期待できます。




レヴィンさんの実験は子供相手でしたが、

果たして介護スタッフ相手だと

それらがどう作用するのでしょうか?




興味深いですね。




ところで、

あなたは何型でしょうか?




続く。




☆本日の結論
「レヴィンさんの研究が気になる方はコチラで予習しておいてください。」

今回から、




・独裁型

・民主型

・放任型


の三分類で介護リーダーを考えていきます。




と、その前に、

とても重要なポイントがありまして、




それは、

どのタイプであれ、

利己的ではダメだということです。




独裁型利己的リーダーの場合

「皆、オレの命令に絶対的に従え!

けど、責任はお前らが取れ!

もちろん手柄はオレのものだけど。」

という最悪の形になります。




民主型利己的リーダーの場合

自分の都合の良い意見しか採択しないので、

間もなくその民主性が疑われることになるでしょう。

また、

「お前らの考えでやったことなんだから、

当然、お前らが責任を取れよ。」

という責任逃れのロジックが最も成立しやすいパターンです。




放任型利己的リーダーの場合

自分が楽したいという傾向が強く、

リーダー自身どんどん仕事をしなくなるでしょう。

もちろん真っ先に責任放棄するでしょう。




という具合に、

利己的であれば、

どのタイプでも全滅してしまします。




一般的には、




利己的ではないリーダー=民主型

仕事に対する動機の強い利己的なリーダー=独裁型

仕事に対する動機の弱い利己的なリーダー=放任型


というように、




利己的かどうかの有無やその内容によって、

自然とこれらのタイプに分かれるのだと思います。




けど、

もしかしたら、

利己的なリーダーが巧みに民主的な管理を試みたり、

利己的でないリーダーが戦略的に放任型な管理をする

ということもあるかもしれません。




例えば、

レヴィンさんの実験で、

最も生産性が高いとされていた民主型にしても、

リーダーが隠れ利己的野郎だったとするなら、

チームは徐々に歪(いびつ)になり、

最終的には崩壊してしまうでしょう。




逆に、

最も生産性の低いとされていた放任型にしても、

もしそのリーダーが利己的でないのであれば、

それは計算された放任であり、

ポテンシャルの高いチームを作り出す可能性が

あるかもしれません。




ということで、




実は、




リーダーを評価する時に

最も大きな分類は、

利己的タイプor非利己的タイプ

なんですね。




ま、




それは、以前に書いてますので、




今回は、




「リーダーに指名されるような人は利己的ではない」

という前提で三分類を考えていきたいと思います。




続く。




☆本日の結論
「リーダーになると二つの壁が出てくる。一つは能力の壁。もう一つは自分の利己主義を思い知らさせる壁。」

では、

今日から本格的に、

介護リーダーを、

・独裁型

・民主型

・放任型


に分けて考えていきます。




まず、

この中で一番気になるのは、

放任型ですね。




このタイプの特徴は、

「自分のやりたいケアがない」

ということです。




自分にビジョンがないので、

部下の好きにやらせているのです。




でも、

事故が発生したり、

サービス残業が発生したりすれば、

自分の責任になるので、

そういうことろは押さえようとします。




また、

このタイプのリーダーの致命的な欠点は、

新人教育を任せられない

ということです。




仮に新人教育を担ったとしても

業務と介護の方法しか教えられませんから。




放任型リーダーの元で、

新人が介護を好きになるということはないでしょう。




なので、

熱い思いを持っている新人にとっては、

大いに物足らないリーダーとなります。




悪い面ばかり書きましたが、

良い面もあります。




「楽がしたい」というスタッフには好かれます(笑)。




まあ、

これは一般的な放任型ですが、




昨日の記事で書いたように、

高度な放任型もあります。




それが

落合氏のオレ竜型です。




上司は細かいことにイチイチ口出しせず、

一人一人の部下が責任を持ち、

自分の頭で考えて仕事をする。


そんなチームを目指すものです。




ただし、

このスタイルには大前提があります。




それは、




・明確なビジョンを掲げ

・競争原理を働かせ部下が本気を出さざるを得ない環境を作り

・部下に自分で考えさせるように働きかけ

・部下の働きの様子を観察し続け

・公平な目で評価していく


ということです。




オレ竜の場合は、

・毎年「優勝」を目標とし

・1軍2軍の壁を取っ払い競争させ、練習時間も増やすが

・練習内容は選手に考えさせ

・コーチはその様子をひたすら観察し続け

・好き嫌い排除し、能力と調子で選手を評価する


ということを8年間続けてきました。




なので、

・ビジョンなし

・本気になる環境作りはしない

・考えさせる働きかけもしない

・観察もしない

・評価もしない


というのでは、

放任型の最悪パターンだということが

お分かりだと思います。




せめて、

・明確なビジョンを掲げ、

・部下の仕事ぶりをしっかり観察し、

・適正に評価する。


というくらいのアクションは欲しいところです。




まぁ、

とにもかくにも、

ビジョンの有無ですかね。




最後にもう一つ

オレ竜型には条件があります。




それは、




部下がある程度以上の

ポテンシャルを持っていること


です。




なので、




個々のスタッフの絶対的な能力が足りておらず

十分なケアが出来ていない状況下では、




一般的な放任型はもちろん、

オレ竜型ですら、

成果を上げることはできないでしょう。




ちなみに、

その場合に、

最も成果を上げるのは、




















独裁型です。




続く。




☆本日の結論
「放任型はその中身で雲泥の差がある。」

放任型とは対極のタイプに当たるのが

独裁型です。




一般的に、

ミッション遂行動機が強い場合、

どうしても部下への配慮が疎かになりがちです。

それが独裁型の特徴です。




逆に、

ミッション遂行動機が弱い場合、

(てか、ミッションそのものがない場合)

部下への配慮は行き届きやすいです。

それが放任型です。




ちなみに、

ミッション遂行動機も弱く、

部下への配慮も欠けているというのは、

リーダーとしての機能停止状態と言えます。




なので、




(オレ竜型ではなく)一般的な放任型リーダーは、

ミッション遂行よりも部下との関係を重視します。

「部下に嫌われるくらいならケアの質が落ちても良い」

と平気で考えます。





その結果、

いわゆるなあなあチームが出来上がります。




このタイプのリーダーが言う、

「私は部下を信頼しているから任せている。」

というのは全くの詭弁です。




その言葉に説得力があるのは、

同じ放任型でも、

オレ竜型を実行している場合のみです。




そこのところは、

しっかりと見極めるようにしたいものです。




さて、




独裁型についてですが、




このタイプのリーダーは、




チームが絶好調の時と

チームが最悪の時に

力を発揮します。





特に、

メンバーの能力が低くて

まともなケアすら出来ないような(最悪の)時は、

独裁型リーダーはとても頼りになります。




文字通り、戦国時代に重宝されるキャラです。




ただ、

天下泰平になったら

マイナス面の方が目立ってしまいます。




・厳しいノルマ

・仕事内容への強いこだわり

・強い緊張感


といったミッション遂行動機の強さと、




・ねぎらいの言葉がない

・言葉がきつい

・相談しにくい雰囲気


といった部下への配慮のなさが災いして、




チーム状態が安定すると、

徐々に煙たがられるようになります。




最終的には、

「本能寺の変」が起きてしまいます(笑)。





そうなってしまわないように、

独裁型リーダーは、

チーム状態の変化と共に、

自分自身も次第に民主型へと変化させる必要があります。




新人教育に関しては、




新卒者やズブの素人を教えるのなら

独裁型が適しています。




バッチリ鍛えてくれます。




知識や技術も多く与えてくれるし、

仕事のルールも徹底させてくれるし、

現場でもキレのある動きが出来るようになるでしょう。




ただ、

独裁型リーダーは、

何でも自分で考え、

先に指示を出してしまうので、




「部下が自分で考えて仕事をする」

というレベルには仕上げられないでしょう。





また、

同じ新人でも経験者の場合は、

反発される可能性が高いです。




介護経験のある中途採用者を

独裁型リーダーの部下にすると、

即辞めのリスクがあります。




織田信長の部下は、

武将よりも農民の方が良いのです(笑)。




尚、

普通レベルの経験者なら民主型が、

有能な経験者や専門職なら放任型が、

上司として適しています。




適材適所ということですね。




続く。




☆本日の結論
「独裁型リーダーは大変な部署に異動させられる宿命。」

独裁型リーダーは、

自分に自信があり、

プレーヤーとしてもAクラスである場合が多いです。




てか、




プレーヤーとしてBクラス以下のくせに独裁型

というのは、

最も人心掌握しにくいパターンです。




独裁型は、

カリスマ性というか、

部下からその能力が尊敬されている人でないと、

上手くいかないでしょう。




また、




部下の評価に自分の好き嫌いが出やすい

というのも独裁型の特徴です。




個人的な相性もあるでしょうが、




使える奴は可愛がる

使えない奴は切り捨てる




さらには、




自分になつく奴は可愛がる

自分になつかない奴には冷たい




という

利己的風な傾向が出やすいです。




ただ、

私は、

ミッション遂行に対する責任さえしっかり持っていれば、

それを利己的と定義しようとは思いません。




以前の記事にも書きましたが、




利己的な独裁型とは、

好き放題やった挙句、

ミッション遂行の失敗を部下や環境のせいにする人です。




で、




昨日の記事にも書きましたが、

チームが平穏な時(特に良くも悪くもない時)というのは、

独裁型の悪い面ばかりが目立ってしまいます。




なので、




自分は独裁型だと自覚している人は、

そういう時は、

謙虚さという皮を被ってください。




自分の意見は引っ込めて、

部下の意見にしっかりと耳を貸しましょう。




おそらく、かなり苦痛な作業でしょうが(笑)。




独裁型は、

「オレのアイデアの方が優れているし、

当然、その方が利用者にとって有益なんだから、

オレのアイデアを採用すべきだ!」

と、

すぐにミッション達成のための最短距離を進もうとしますが、




長い目で見れば、




その繰り返しにより、

部下のモチベーションは下がり、

部下の成長も止まり、




結局、

利用者の不利益へと進んでしまうのです。




なので、




自分の思い通りにならなくても、

自分の理想より少々低いレベルでも、

部下の意見を重視する姿勢を見せましょう。




それが、

民主型です。




正確には、

隠れ独裁型民主野郎です。




明らかに悪意を感じさせるネーミングですが、




実は、




私は、




最も成果を上げやすいのはこのタイプだと思っています。




もちろん、

オレ竜型は別格ですが、





独裁型気質のリーダーが民主型の技術を身につける

というのは、




ドラクエで例えれば、

武道家が賢者になるようなものですから。




最強なのです。




そして、

隠れ独裁型民主野郎にとって、

最も有効な技術が、

コーチングです。




続く。




☆本日の結論
「独裁型が民主型になるのは可能だが、その逆はない。」

独裁型というのは、

能力や自信がUPすると

その傾向も強くなりますが、




根本的には、

気質が強く影響していると思っています。




では、




果たして、




民主型の気質

というものがあるのでしょうか?




放任型の気質なら分かりますよ。

ルーズだったり、

他人に無関心だったり、

負荷を嫌う性格だったり。




ただ、

民主型の気質というのだけは釈然としません。




あれは、

明らかに、

後天的に身に付いた知恵であり技術

であるように思います。




今、このコミュニティ内においては、

自分を抑制した方が良いだろう

と判断した上での

意図的なスタイルだと思います。




一般的には、

会社に入ったばかりとか

経験不足等の理由で

自分に自信がないときに、

そういう意図が強くなりますね。




けど、もし、

ナチュラルに民主型の気質の人がいたとするなら、

それは、

根本的に自分に自信がなく、

人の顔色ばかり見てきた結果

自分を抑えているだけ


という感じでしょうか。




なので、

ナチュラルに民主型の人というのは、

いわゆる根性ナシなのだと思います。




本来はリーダーには不向きなのだと思います。




だから、私は、




ミッション達成動機が強い独裁型気質にも関わらず、

民主型のテクニックを駆使して、

少々遠回りしてでも、

巧みにチームをまとめることが出来る




つまり、

部下に配慮しながらも

確実にミッションを達成するという

隠れ独裁型民主野郎が

最強だと思っているのです。





少なくとも介護業界においては。




他の業界でも、

成功者の多くはこのタイプではないか

と思っています。




なので、




独裁型リーダーには、

早い段階で民主型のテクニックを教えることを

お勧めします。




そして、

隠れ独裁型民主野郎という

ハイブリッドリーダーを養成しましょう。




けど、

民主型のリーダーに

独裁型のエッセンスを教えて

ハイブリッドにすることはできません。




仮に教えたとしても

気質の問題で実行不可能なので意味ないのです。




つまり、




格闘家は賢者に転職して両方の能力を持つことができるけど、

賢者は格闘家には転職できないということです。




ちなみに、

放任型に独裁型を教えることも同様の理由で無意味です。




ただ、

放任型や独裁型にオレ竜型をマスターさせることは可能です。




さて、

ナチュラル民主型についてですが、




私は、

特に介護業界においては、

このタイプは成果を上げ難いと思っています。




それは、

介護は仕事の内容や目標が抽象的であるがために、

部下の意見によってブレブレになりやすいからです。





最終的に、

チームワークは良いのだけど、

いったい何がしたいのか分からないチーム

になってしまいがちです。




「うちのリーダーは

調整には長けているけど、

いったいあの人自身は何がしたいのだろう?」

と思われるかも知れません。




なので、

ナチュラル民主型リーダーが成果を上げるためには、

・強い理念と行動基準を持った組織であること

・リーダー自身もブレないビジョンを持っていること


という条件が必要になります。




皆の意見はしっかりと聞くけど、

幹の部分は絶対にブレないからね。

というスタイルがベストです。




あれ?

コーチングの話が無視されてるぞ。




続く。




☆本日の結論
「根性ナシなんて言って、本当にすまないと思う。」

独裁型丸出しだと、

よほどの人気者でない限り、

徐々に部下の感情がマイナスに振れていくので、




表面上は民主型というスタイルを

採らざるを得ません。




しかし、

ガチで民主型をやってしまうと、

非常に手間がかかった挙句、

結論もブレブレになってしまいます。




なので、

コーチングが有効になります。




部下の意見を引き出しながらも、

理想的な結論へと着地させる技です。





上司は意図通りの結論に満足し

部下も自分の意見が反映されたことで

感情的に満足するわけです。





WINWINです。




論理よりも感情が優先される介護業界

においては、

そういうプロセスがかなり重要になります。




ただ、

これはかなりのテクが要求されます。




高度な

・論理的思考と

・感情表出のコントロールと

・コミュニケーション能力が


求められます。




それを身に付けた者だけが、

隠れ独裁型民主野郎に進化できるのです。




簡単ではないですが、

頑張るしかないですね。




続く。




☆本日の結論
「次回が最終回」

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