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多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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研修で何が一番大事かと聞かれれば、







その内容が理念と一致していること

と答えます。




知識や技術というのは、

いくらでもあります。




でも、

それらを何のタメに学ぶのか

それらをどのように活用するのか

という部分がはっきりしていないと無意味です。




全ては理念を実現するため

という一貫性がないのであれば、

せいぜい

「安全のため」

の研修に終始するでしょう。




同じ技術でも

理念が異なれば

善にもなり、悪にもなります。





少なくとも研修する側の人間は

そこんとこが分かってないと

話にならんと思います。




☆本日の結論
「でなければ、研修は単なる知識・技術の展覧会になっちゃうよ。」

社外研修に行ったけど、

それが全く現場の仕事に反映されていないケース

ってありますよね。




多々ありますよね。




でも、

それはそれでアリだと思います。




もちろん研修の一番の目的は、

「現場の具体的な改善」

という目的につなげることなのですが、




「研修に行くスタッフの自己満足」

という目的もあります。




つまり、

学びたい時に学びたいことを学ぶことによって、

満たされるわけです。





それによって、

勉強してなんとなく得した気になったり、

外の空気を吸ってモチベーションが高まったり、

機会を与えてくれた会社への感謝が生まれれば、

現場の改善結果がなくてもよろしいわけです。




人はそれを「福利厚生的研修」と呼ぶ。




なので、この手の研修は、

原則本人希望です。




もし強制的に行かせると、

得した気どころか、貧乏くじを引かされて損した気になり、

煙草を吸ってニコチンこそ高まれど、モチベは低くなり、

会社への感謝どころか恨みが生まれるわけです。




さて、一方で、

施設の改善のために本当に必要な研修

というのもあります。




現状抱えている切実な問題を解決するための

ノウハウを学ぶための研修です。




あるいは、

中身に伴い費用も非常に高額な研修です。




人はそれを「ミッション研修」と呼ぶ。




これらの研修は、

自己満足では困ります。




研修で学んだことを、

さらに膨らませて、

的確に現場の改善策として落とし込む。





そういうことが確実に出来るであろう

能力や権限を持っている人に行かせなければ

意味がないです。




そしてこれは、

原則本人希望でなくても良いですが、

行けと命令されたからには、

情熱的に取り組むことが出来る人材

でなければいけません。




具体的に仕事の改善を達成するまでが給与の内

だと考えられる人が良いです。




どの研修に誰が行く?

本人希望?施設からの命令?

ということを考える時、

以上の内容を根拠にしてもらえれば、

無駄な研修は随分減ると思います。




☆本日の結論
「福利厚生研修に一番お勧めなのが、三〇春樹さんの研修です。安いしね。」
仮に、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

というお題の研修会を依頼されたとしましょう。




もし私が依頼されたなら、

どのような内容にするか?




タイトルを追いかける形でピックアップすると、

①地域密着施設に求められるスタッフ像を明らかにし、

②そのようなスタッフを育成するためのノウハウを示し、

③それの育成が継続して行われるための組織像を示す。


わけだが、




地域密着施設=小規模施設においては、

一般的に②と③の実現が難しいとされている。




理由は、

・補充という形の(一人づつの)採用計画。

・採用即シフトで新人研修が出来ない。

・だからなんとなく定期的な研修も出来ない。


というパターンに陥るからだ。




そんなこんなで、

計画的な人材育成というよりは、

その場しのぎ的なそれになってしまいがちだ。




だが、

そもそも組織というものは、

小さければ小さいほど、

良いチームを作れるものである。




なので、

上記のようなデメリットを言い訳にして

やり過ごすのではなく、




むしろ、

小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫を

提案してみようではあ~りませんか。




なので、

サブタイトルに、

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~

ってのをつけてもらったらありがたいなぁ

と思うわけです。




つまり、




メインタイトルは一般的な前提(ありがちな困ったパターン)

のための振りであり、




もっぱら研修の内容は、

サブタイトルの通りに進めていくという形でどうでしょう?

(誰に聞いとんじゃい?)




というわけで、




仮に、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


というお題の研修会を依頼されたことを想定して、

次回の記事から考えてみたいと思います。




☆本日の結論
「どんなことがあっても『想定内』と言いたいもので。」

前回の予告どおり、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


という研修を依頼された場合のシュミレーションをしてみたい。




まずは、

①地域密着施設に求められるスタッフ像を明らかにし、

②そのようなスタッフを育成するためのノウハウを示し、

③それの育成が継続して行われるための組織像を示す。

という部分を整理してみる。




「地域密着施設に必要なスタッフ育成」

とうたっている以上、

普通の介護スタッフの育成では意味がない。




では、

地域密着施設に必要なスタッフと、

普通の介護スタッフとは何が違うのか?




何が違うのか?




何か違うのか?




???????




実は何も違いません。

介護スタッフとしても求められるスキルは

どの事業所でも同じなのである。




ただ、

「こういう事業所は特にこれを重視すべき」

というのはある。




例えば、

特養よりもデイの方がレクのスキルがより重視される

というように。




但し、

あくまで「より重視する程度」であって、

当然、特養で働く介護スタッフにもレクのスキルが

必要なことには違いない。




で、




地域密着施設のスタッフが、

より重視すべきスキルは何か?

ってことですけど、




私はそれを、




謙虚さ

と考えています。




具体的には、

・挨拶

・言葉遣い

・笑顔

・丁寧なお願いの仕方

・清掃

・ウエルカムな姿勢


である。




地域密着の施設で働くスタッフは

地域に皆様に向けて、

これらのスキルを発揮しなければいけない。

(もちろん利用者にも)




もし、

地域の皆様に向けて

これらのスキルが全く発揮できなければ、

地域と密着するどころか、

地域から隔離されてしまうだろう。




あの御所河原組長(「こち亀」より)でも、

御所河原組長

「これからは我々も

堅気の衆に好かれる存在にならなければいけない。」

みたいなことを言って、

地域の皆様に

・挨拶

・言葉遣い

・笑顔

・丁寧なお願いの仕方

・清掃

・ウエルカムな姿勢

を実践していたくらいだ。

(最後のオチでは大暴れしていたけど。)




ましてや介護施設のスタッフである。




地域の皆様は、

「介護の仕事をしている人たちだから、

皆優しくて謙虚なんだろうな。」

という良いイメージを持っている。




しかし、

それが逆にハードルになり、

イメージ以下の立ち振る舞いを目撃すると、

大きな失望になってしまう。




なので、

そこのところの意識は、

人里離れた特養で介護に没頭しているスタッフとは

比較にならないのだ

ということをまずは教えなければいけない。




続く。




☆本日の結論
「何のために地域の中に施設があるのかってことが大事です。」

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


について、

前回の続きです。




今回は、

そもそも地域密着施設とは何か?

っていうことなんですけど、




地域密着施設の代表的なものとしては、

・グループホーム

・小規模多機能居宅介護

・小規模特養

なんかがあるわけで、




元々は、

財政的な理由で、

国や県が市町村に

予算や指定・監督権を丸投げ委譲したもので、




その丸投げ委譲の大義名分として、

「これらの事業は、

 地域に密着したサービスであり、

 そのためには地域の実情を把握している市町村が

 管轄するのがベターだ。」


という言葉がうたわれたわけです。




そこで、

便利良く「地域密着」という言葉が使われているのです。




そして、

市に予算を出させる以上、

本人が住んでいる市町村のサービスしか受けれない

という縛りが必要になり、




その大義名分として、

「住み慣れた地域の中で馴染みの人間関係などを

 継続しながら暮らし続ける」


というおなじみの言葉が巧みに利用されているわけです。




地域密着施設というのは

こんな理由(役所の都合ありき)で誕生したがために、




上記のこと以外、

「地域密着施設とはこうあるべきだ」

みたいな理念がどこにも示されていないのです。





あとは、

「地域密着らしいことを各自で考えてくれたまえ。」

という感じです。




幸いなことに、

・地域密着

・住み慣れた地域で


というキーワードがあるが故に、




地価が安いという理由で

人里離れた場所に施設を許可することは難しくなっています。




なので、

この手の施設は、

本当に地域に密着したエリアに建設されることが多いのです。




だったら、

そのメリットを生かした運営をしよう

というのが私の考えです。




山奥の施設と同じことをするのなら、

住宅街に建てた意味がないでしょと。




もちろん、

騒音が出せない等

住宅街に存在することによるデメリットもあるでしょうが、

メリットの方が断然多いわけです。




その最もたるものが、

「地域の方に運営に協力してもらう」

ということです。




協力してもらうからには、

「協力してやろう」と思っていただく必要があります。




つまり施設の存在を

好意的に受け入れてもらう必要があります。




だから、

謙虚さが大切

なわけです。




スタッフが地域の方とすれ違うときの所作

そういう一つ一つのことが

とても大事になってくるわけです。




続く。




☆本日の結論
「今日の記事は、前回の記事の補足・説明です。」

今回も、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


について、

前回の続きです。




ここまでの話を整理します。




まず、

①地域密着施設に求められるスタッフ像を明らかにし、

②そのようなスタッフを育成するためのノウハウを示し、

③それの育成が継続して行われるための組織像を示す。

という作業が必要なわけで、




その中で、

①のスタッフ像を明らかにしたわけです。

それが「謙虚さ」というものでした。




で、




今回は②です。




前々回の記事で、

謙虚さとは、具体的には、

・挨拶

・言葉遣い

・笑顔

・丁寧なお願いの仕方

・清掃

・ウエルカムな姿勢

である。

と書きましたが、




中でもやはり「挨拶」につきると思います。




明るく、笑顔で、丁寧で、

それでいて元気良く、積極的に(一歩前に出て)、

且つ謙虚な挨拶。





これが、

対利用者

対家族

対スタッフ

対業者

そして対地域の方々




に実践出来るようになれば、

それだけで80%仕上がると思います。




逆に言えば、

日々しっかり挨拶をしていれば、

自然と謙虚な気持ちになれるような気がします。




また、

挨拶をしないといけないという文化が定着すれば、

どうしても謙虚になりきれない人はその組織に馴染めないので、

自然とスタッフが厳選されていきます。

(=③ということです)




そして、

最大のポイントは、指導者が、

どこまで妥協なくその方針を推し進めていくことが出来るか

という一点になります。




介護報酬をもらうだけなら、

別にしなくてもいいことですからね。





是非、

空手道場のごとく

挨拶にはこだわって欲しいと思います。




押忍!




☆本日の結論
「挨拶は謙虚さの現れ。」

今日も性懲りもなく、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


についてです。




前回の記事で、

挨拶の教育が重要と書きましたが、




それらの記事を読んだ人から、




挨拶なんかよりも、

認知症の方への対応とか

医療の知識を教える方法が知りたい。

という意見が聞こえてきそうです。




なので、

そろそろそちらのテーマに移行します。




挨拶というのは、

あくまで「地域密着施設に必要なスタッフ育成」

というお題のなかでの重要項目であって、




介護スタッフの人材育成というのは、

もちろん挨拶や言葉遣いだけでなく、

介護や医療の知識・技術・考え方

をトータルで教育していかなければいけませんね。




それをどうやっていくのか?

というのがサブタイトルの

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~

につながっていきます。




ただ、

地域密着施設においては、

通常の施設以上に、

挨拶をはじめとする謙虚さが重要になる

ということは間違いないと考えているので、

そこは是非とも押さえておいて欲しいのです。




さて、




医療や介護の知識・技術・考え方

の教え方ですが、




それらの研修は採用したスタッフをまとめて

1~2ヶ月、座学で研修するのが良いでしょう。




そして、

座学で研修するからには、

きちんと体系的に教えて、

出来ればグループディスカッションなんかも

するのが良いでしょう。




って、




それが出来たら世話ないわけです。




以前の記事でも書きましたが、

地域密着型のような小規模施設においては、

・補充という形の(一人づつの)採用計画。

・採用即シフトで新人研修が出来ない。

・だからなんとなく定期的な研修も出来ない。


という現状があるわけですから。




×座学の研修期間

×体系的な教育





このような、

アントニオ猪木対モハメド・アリのルールのような

がんじがらめの状況の中で、

どのようにしてアリキックを炸裂させるか

というお題について、




次回から書きます。




☆本日の結論
「次回からがメインイベント。」








(格闘技ファンの皆様へ)

がんじがらめの例えで猪木対アリを例えにしていますが、

実際、アリ側が、がんじがらめルールを要求したかどうかは、

定かではないことは重々承知の上で、それでも敢えて

例えやすいので使用させていただきましたことへの

ご理解とご了承をお願いいたします。

 
今日もバカの一つ覚えのごとく、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


についてです。




では早速、

・座学の研修期間も設けれない。

・体系的な教育も出来ない。

中での人材育成について書いていきます。




と、その前に、




一口に人材育成といっても、

大きく分けて二つのカテゴリーがあるわけです。




①一人前に介護士に育てることを目的としたもの。

②介護リーダー以上の人材を育てることを目的としたもの。





で、




今回書くのは、

地域密着施設において、

より切迫したニーズがあると思われる

①についてです。




①をするときに、

指導者が最もしてはいけないのが、

環境のせいにすることです。

※環境を言い訳にしてはいけないとこの記事にも書いてありました。




「うちはこんな小さな組織だから、

きちんとした研修ができないからねぇ。」


と嘆いてはいけないということです。




逆に、以下のように言っていただきたいです。

「ウチは小さな組織だからこそ、

かなりきめ細かい教育ができるのよ。

とりあえず、最初の一年間で

私達が持っている知識やノウハウは

全て伝えようと思っているの。

しかも、それを研修という場でなく、

現場で教えてあげるからね。

生きた教育、実践教育よ。

どう?いいでしょ?」





そして、

小規模施設の最大の売りは、

その施設のトップ自らがOJTできる

ということです。




大規模な施設であれば、

集団研修(座学)はトップが出来たとしても、

現場でのOJTは、

リーダーや先輩に任せざるを得ません。




それが良いか悪いかは別として、

トップの教育に比べると薄まってしまうことは事実です。




「あれ?

研修ではここまでこだわってやれって教わったけど、

現場ではこの程度でいいのか…。」


という感じで。




小規模施設の場合、

そのギャップが全くないわけです。




なので、

トップの知識・技術・考え方

そしてこだわり」を、

現場で自らやってみせながら、

手取り足取り教えることが出来るわけです。




超英才教育です。




なので、

施設(トップ)の方針に合った

良いスタッフを育てるという意味では、

どう考えても、

小規模施設の方が有利なわけです。





なので、

そのメリットをガンガンに生かしていけば良いのです。




但し、

トップ自らがそれだけの仕事(実践・教育)をする

という条件付ですが。








えっ?

「ウチのトップは、

そんなこと全くする気がないんよ。

てか、トップ自体、

介護のことよく分かってないし、

ましてやこだわりなんかないし。」

という施設の場合、どうすれば良いかって?





そういう施設は

何をどうやったところで無駄なので、

人材育成はおろか、

まとも運営すらあきらめることをお勧めします。




続く。




☆本日の結論
「ノウハウよりもトップの情熱の方がはるかに重要。」

今日も、中日の浅尾のごとく連投で、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


についてです。




前回の記事で、

小規模施設のメリットは、

トップ自らがOJTすることにより

英才教育が出来ること


と書きました。




実は、

このことにより、

座学の研修は必要なくなるわけです。




現場でOJTしながら、

座学で教えるようなことも伝えていけばいいわけですから。




まあ、

そうやって教えるのは大変ですよ。




だから、

トップの情熱がなければ出来ないことなのです。




が、

情熱さえあれば出来ます。




・スタッフの数もさほど多くなく、

・どのスタッフの仕事にも目の届く小さな施設だからこそ、


出来るのです。




モチベーション管理も有利です。




例えば、

トップが給料日ごとに

スタッフ一人一人に手紙を書くのも可能なわけです。




そんなことを大所帯でやろうと思ったら至難の技です。




なので、

小規模施設のトップがその気になって情熱的に仕事をすれば、

大規模施設では太刀打ちできないような、

最強のチームが創れるわけで、

でもって最高の介護を創ることが出来るわけです。




逆に、

小規模施設においてトップにやる気がなければ、

夢も希望もなくなるとうことです。




大規模施設であれば、

仮にトップにやる気がなくても、

その他のメンバーでフォローすれば、

ある程度のレベルに引き上げることは可能ですが…。




なので、

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~

は、全てトップに情熱がある

という前提条件が付随します。




※実はその前提には致命的な欠陥があるのですが…

(ややこしいのでここでは書くまい)





その前提のもと、

次回からも

その他の工夫を書いていきます。




☆本日の結論
「いくら情熱があっても利己的なトップじゃダメよ。」

さて、今週もスーパーな私は、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


の続きを書くとします。




今までの記事で、

大きな組織→座学研修、体系的な教育が出来る。

小さな組織→トップ自らによるOJTが出来る。


と説明してきました。




大きな組織も小さな組織も、

それぞれの良さがあるんだなぁ

と思うかもしれませんが、




そうじゃないんです。




「人を育てる」ということだけで考えるなら、

明らかに、

トップ自らによるOJT方式

の方が勝ってしまっているのです。




本当は、大規模施設でも、

出来ることならそれをしたいのですが、

物理的に不可能なため、

やむを得ず集団研修をしているだけなのです。




集団研修というのは、

個々のスタッフの能力やモチベーションが

さほど考慮されない状況下で、

ほぼ画一的に行われます。




なので、

効率の良い反面、

効果は薄いのです。








ニコラス・ケイジが薄い件




一方、

OJTは、

相手の能力、モチベ、年齢、性格、血液型、

その他もろもろまで考慮できます。




なので、

効率は悪いけど、

効果は絶大です。




もちろん、

それらを考慮して教育できればの話ですが、




ま、トップ自らがやるんだったら、どうにかなるっしょ。




で、




例えば、




一般的に、




とある講師のセミナーへ参加したとして、

その料金は数千円でしょう。




しかし、

その講師に個別にコンサルを依頼すれば、

その料金は数十万円になってくると思います。




要するに、

小規模施設のスタッフは、

そこのトップからコンサルを受けることができるという、

非常に贅沢な環境にいるわけです。




なので、




「小規模施設に就職して良かったね

という話です。




さて、




何が言いたいかと言うと、




人材育成をしっかりやっていくためには、

小規模施設のトップ(教育係)は、

介護に関する知識・経験・技術を

現場で巧みに教える能力と共に、




部下の能力、モチベ、年齢、性格、血液型、

その他もろもろまで考慮する能力が必要だ





ということです。




次回からは、

そんなことについて書いていきます。




続く。




☆本日の結論
「悩めばニコラス化するけど、勉強する分にはいくらでも大丈夫!」

前中日ドラゴンズ監督(オレ竜)の

落合博満氏の「采配」という本を読みました。

良いことたくさん書いてありました。




そのうちの一つを紹介します。




まずは、

最寄の本屋に言ってください。




そこで「采配」を手にとって、

P147~149まで、

立ち読みしてください。




ね、

良いことが書いてあったでしょ?












立ち読みして来なかった、

マイノリティーの方々のため

要約します。




落合は、

徹底的に打撃理論を追求した。

そして、それを人に教える時には、

出来るだけシンプルな言葉で伝えようと心がけた。




ところが、

シンプルな言葉で伝えると、

逆に相手の耳に入りにくいことに気がついた。




なぜなら、相手が、

「こんな簡単なことしか言わないで、

この人は俺をバカにしているのか?」

「それくらい、俺だって分かっているよ。」

というように受け取るからだ。




で、

実際に落合が伝えようとしたシンプルなこと

(基本的なこと)が出来ているのか観察してみると、

全く出来ていないというケースが多いのだ。




で、落合は以下のように思った。




一般的にも、

自分の専門外のことに関しては、

シンプルに伝えてもらう方が頭に入りやすいのだが、




自分の専門分野に関しては、

シンプルに説明してくれる人よりも、

難しい言い回しを使う人の方が

高度な内容を伝えてくれていると

感じる(錯覚する)ようだ。




難しい表現で説明されたことを身につけられれば

自分がレベルアップした気になるのかもしれない。




あるいは、

難しいことを言われても、

ある程度まで理解できる自分に

自信を持てるのかもしれない。




けど、

シンプルな表現は、

受け手に勘違いさせる場合が少なく、

大切な要素を凝縮しているのものなのだ。





だから、

それを聞き逃さず、

重要なヒントをつかみ取ることが出来るかどうかが、

成否の分かれ道なのだ。





以上。




確かに、

落合氏に打撃指導されるのであれば、

今まで聞いたこともないような、

目からウロコが落ちるような言葉を期待しますよね。




でも、

(多分)実際は基本に忠実なことしか教えてくれない。




だから、

「なんだそりゃ…」ってなる気持ちも分かりますよね。




でも、

天下の三冠王がそれが大事だって言っているわけだから、

やっぱその基本は超大事なわけで、




それを聞いて、

「なるほど!やっぱりか!」と思うか、

「ちっ、そんなことか…」と思うかで、

随分結果は違うでしょうね。




さて、




なぜ、今日こんなことを書いたのかと言うと、




最近の記事(例の研修シリーズ)が基本的なことばかりで、

書いている自分自身が「今さらこんなことばっか書いてら」

と思っていたので、

落合氏に渇を入れられたような気がしたからです。




なので、

明日からも、研修シリーズは、

皆さんが百も承知なことを書いていきますぞ。




☆本日の結論
「シンプルな言葉の本当の意味を知るには、それなりの修行が必要だったりします。」

久々になりましたが、再び、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


の続きです。




前回の記事で書いた、

人材育成をしっかりやっていくためには、

小規模施設のトップ(教育係)は、

介護に関する知識・経験・技術を

現場で巧みに教える能力と共に、

部下の能力、モチベ、年齢、性格、血液型、

その他もろもろまで考慮する能力が必要だ


のことについてです。




今回は、

これらの中で、

最も重要なポイントである、

「部下の能力に応じた教育」

について書きます。




で、




このことは細かく書くときりがないので、

究極的にポイントを絞ると

以下のこと↓に注意しながら仕事を教えていくということです。




①個々のスタッフの能力を見極める。

②能力以上の仕事は求めない。


 →それをさせるときは温かいまなざしで十分にフォローする。

③能力的以下の仕事は確実にさせる。

 →それが出来てなかった時は厳しく指導する。
 
 →但し、能力以外のマイナス要因(体調不良・悩み等)が

  なかったか確認してから。




②に反すると、部下は潰れるし、

③に反すると、部下を甘やかしてダメにしてしまいます。




教える側も、

この3つを押さえておけば、

感情的になりにくいです。




部下が仕事でミスをしたとき、

「この人の能力以上の仕事をさせちゃったかな?」

「いやいや能力的には十分できるはずだよねぇ?」

「そもそも私はこの人の能力を見極めていたっけ?」

と自問自答してから、

叱るなり、フォローするなり、謝るなり、

選択することになるからです。




これらのことを考えもせず、

例えばいきなり叱り飛ばすようなことをする人は、

非常に理不尽な指導者といえます。

(時にはその理不尽さも必要かもしれませんが…)




また、




ここで言う能力とは、

「既に教えた仕事」

「既にやっている仕事」

という意味ではないです。




教えた=出来る

教えていない=出来ない

というものを超越した

潜在能力(ポテンシャル)のことです。




なので、

ポテンシャル自体は向上しなくても、

仕事はどんどん覚えて出来るようになります。





ドラクエでは、

レベルアップと同時に呪文を覚えますが、

リアルな人材は、

レベルアップしなくても呪文は覚えれます。




逆に言えば、

呪文を覚えたからといって

ポテンシャルがアップしたわけではない

ということです。




つまり、

ここで述べている人材育成とは、

能力(ポテンシャル)を上げる作業ではなく、

効率よく仕事をマスターさせる作業だと言うことです。





最後に、

「うちの施設のスタッフとして

最低限これだけの能力はなくては困る。」

というレベルの能力すら持ち合わせていないスタッフは

出来るだけ採用しないことをお勧めします。




続く。




☆本日の結論
「似たようなことが『采配』のP102~105に書いてあります。」

今日も連チャンで、

「地域密着施設に必要なスタッフ育成と組織づくり」

~小規模施設のメリットを生かした人材育成の工夫~


についてですが、




ここらで整理せんと、

わけわからんことになりそうなので、

前回までのストーリーをおさらいします。




地域密着型施設=小規模施設では、

人材育成が難しいとされている。



なぜなら、その場しのぎ的な採用や教育しか出来ないから。



しかし、

小規模施設であることは

人材育成の上でメリットの方が多い。



中でも、トップ自らOJTできるという利点は大きい。



それが出来れば、研修や体系的な教育は、実はなくてもOK。



その個別教育の成否は、

個々のスタッフの特性に合わせて教育出来るか

ということにかかっている。



特に、「スタッフの能力に応じた教育」が大事。




ってことで、

前回の記事にたどり着いたわけです。




こうしてまとめてみると、

全ての記事を一回の記事で書けてしまうような内容です。




まるで、

アニメのドラゴンボールやワンピースのごとく、

ストーリーの進み方が異常に遅いことに気がつきました。




しかも、

今日の記事自体が、

アニメでいう回想シーン的な

時間稼ぎになっていることにお気づきでしょうか?




実は、

この先何を書こうかと

今、考えている最中なのです。




あっ!




そうだ!




昨日の記事で、

ドラクエに例えた部分、

PCに例えた方が100倍分かりやすいわ。




「仕事を覚えるということは、

PCに新たなソフトをインストールするようなもので、

PCのスペック自体が向上したわけではない。

つまりポテンシャルが上がったわけではないのです。」




てな感じで。




でも、やっぱドラクエの例えの方が面白いなぁ。




続く。





















いや、

まだ終わらない。




こんなんで終わったら確実に読者が減る。




さて、

昨日の続きです。




①個々のスタッフの能力を見極める。

②能力以上の仕事は求めない。

③能力的以下の仕事は確実にさせる。





まず、

①がきっちり出来ないと話にならないわけです。




①を間違うと、当然②や③も間違うわけです。




①個々のスタッフの能力を見極める。

これはつまり、

部下の能力を客観的に分析する作業

ですね。




これが、意外と難しいのです。




なぜなら、感情が入るからです。




中でも、




「これくらいの能力はあるだろう」

という希望的観測がやっかいです。




そしてその希望的観測の多くは、

教える側の利己的思考から生まれます。




例えば、

・忙しくてこれ以上丁寧に教えれない。

・フォローするのが面倒くさい。

・あの人とは相性が悪いからこれ以上教える気になれない。

・これくらいのことはあの人にしてもらわないと自分の仕事が増える。


という感じです。




また、

・こんだけ給料払ってるんだから、それくらいはしてもらわないと。

・もう入社して半年経ったのだから、それくらいのことはこなせないと。

・あんたにしてもらわないと、他に出来る人がいないのよ。


という具合に、

純粋に能力分析する上で必要のないバイアスによって、

実際よりも能力値が高く見積もられたりもします。




なので、




実は、




①個々のスタッフの能力を見極める。

という作業は、

とても困難なのです。





中間層が教育をしてくれれば、

トップは常に客観視できますから、




上記のように、

能力分析がゆがみそうになった時、

アドバイス等で修正することができます。




ですが、

トップ自身が教育係になる小規模施設だと、

その修正が効かないので

暴走してしまう可能性が高いのです。




しかも、

トップというのは、

最も部下に希望的観測を持ちやすい性質なので、

(誰よりも多くのエゴやバイアスを持っているので)

これは非常に危険な落とし穴なのです。





というわけで、

超単純な、

①個々のスタッフの能力を見極める。

②能力以上の仕事は求めない。

③能力的以下の仕事は確実にさせる。

ですが、

普通にしてたら失敗しちゃいます

という話でした。




続く。




☆本日の結論
「あぁ…もう週末だ…。」

先日、

とある人に私が行っている研修(新人研修)を

見学してもらった。




そのとある人は、

自らセミナー講師なんてやっている人だ。




感想として、

「少しのことを随分時間かけてやるんですねぇ。」

というものだった。




事実、

4時間もかけて、

「理念」と「基本的な接客」のみなので、

それは最もである。




おそらく彼が行っているセミナーは、

私の研修よりも5倍くらいの情報量だと思う。




だから、余計にそう感じたのだろう。




増してや、私の研修の場合、

随所でアウトプット確認の時間を設けているので、

余計に長くなる。




※アウトプット確認

二人ペアになり、習ったことを互いに説明しあう。

他者に説明できるレベルまで理解を深める目的。




しかし、これには理由がある。




私がやっている研修は、

スタッフに確実に理解&実行してもらってナンボ

のものであり、




彼のそれは、

良いことたくさん教わった感を与えてナンボ

のものだからである。




自分の部下を本気で育成するためのものと、

ビジネス的な要素も加味せざるを得ないものとでは、

目的も内容も異なって当然なのである。




なんてことを言っているが、




かつて、私がやっていた研修は、

相手の理解度を度外視して、

一方的に専門的なことを教え倒していた。




さすがに、教えてもらった直後は、

ある程度理解していたようだか、

月日が経つと

それらの知識は完全に忘れ去られていたのだ。




私が教えたつもりになっていただけ

という結果になってしまっていたのである。




あの時代に教えた新人さんたちには、

本当にすまないと思う。




というわけで、

今年も新人研修は、

じっくりじっくり咀嚼しながら

細胞レベルにまで染み渡らせるイメージで

行いたいと思います。




だって、最初で最後の貴重な機会だもの。




☆本日の結論
「今年からアウトプット確認にプラスして、新たなメソッドを導入します。マニア学科で近日公開予定!」

伝説の研修

昨日の結論で、

「今年からアウトプット確認にプラスして、

新たなメソッドを導入します。

マニア学科で近日公開予定!」

と書いたので、




早速、今日公開しようと思います。




私が試したいと思っているのは、

橋本メソッドです。




橋本といっても、

大阪市長でもなく、

元スケート選手でもなく、

DDTが必殺技だったプロレスラーでもなく、




灘中伝説の教師である橋本武さんのことです。




詳しい記事




彼の手法を要約すると

・「銀の匙」という本を使って国語の授業をする。

・ストーリーに生徒の気持ちも共感させる。

・ストーリー中に起こった出来事を体験させる。

・ストーリーからどんどん脱線することが多い。

・その結果、国語の授業なのに工作をしたりもする。

・つまりストーリーを追っていく自然な流れの中で、

 様々なことに興味を持ち、考え、体験させることで、

 学ぶ楽しさや、積極性を生み出す。






という感じです。




で、




その手法をそのままパクろうかと考えています。




適切な小説があれば、

それを題材にしても良いのですが、

そんな都合の良い物もないでしょうから、




「自分が心身共に元気になるために」

というテーマで進めようかと思います。




お年寄りが元気になる手法というのは、

若者である新人スタッフが元気になるためのそれと

同じことなので、

自らの生活体験や問題を通じて

勉強してもらおうかなと思います。




その方が絶対に知識が残ると思うし、

生きた知識として活用できると思います。




もちろん、

脱線作戦もパクります。




認知症研修をしているつもりが、

いきなり外に出かけて散歩研修に変わっていったり、

食べ物を買ってきて栄養研修に変わっていったり

するわけです。




また、

そういう脱線ネタに絡めた課題や宿題を出していく

ということもイメージしています。




それによって学ぶ順番が前後したり、

話題があっちこっち飛んでいって、

ノートもまとめにくかったりするいとは思いますが、

その方が興味を持って楽しく勉強できそうです。




そして、理想とするのは、

そういう研修を通じて、

何にでも興味を持つことや

自ら勉強する面白さに

気付いてもらうくことです。





ってなことを言いつつも、実は、




そういう新しいスタイルに挑戦することで、

私のモチベーションが上がるというのが、

最大のメリットと思っているわけですが。




というわけで、

今年は楽しみながらハチャメチャにやってみようと思います。




☆本日の結論
「伝説の研修を目指すぞ!」←どこまでもパクる

昨日の記事で、

脱線しまくりの研修のことを書きましたが、



おそらくこれは、

多くの人が経験済みだと思います。




例えば、

私が中学時代、

社会のA先生の授業で

最も印象に残っているのは

コカ・コーラ社の話でした。




社会のB先生の授業で

最も印象に残っているのは、

落合の年棒に対する税金の話でした。




高校時代の

数学のC先生の授業で

最も印象に残っているのは、

政治の腐敗に関する話と

遺伝子の話でした。




全て完全に脱線話です。

もちろんテストにも出ません。(当たり前か)




自分が興味を持って

選択して受ける授業ならともかく、




内容もテキストも

一方的に決められている授業というのは、

受ける側の興味関心が発動しにくいため、

なかなかインプットされないようです。




それでもインプットされる動機があるとしたら、

・テストで良い点取らないと怒られる

・覚えないと入試に受からない


という脅迫的なものであったり、

・人よりも良い点取って勝ちたい

という競争心であったりするのでしょう。




いずれも

勉強の目的=それによってもたらされる結果

になっており、

学業(あるいは知識)そのものへの

好奇心・探究心ではないのです。





理想とするのは、




成績悪いくせに、

サラブレッドの血統や成績を全て覚えている

競馬好き野郎や、




ほぼアル中のくせに、

ソムリエ並にワインに精通している

オヤジのように、




興味のあることを

勝手に好き好んで学習する状態ですね。




なので、




介護の研修も、

「はい、今日は口腔ケアの研修です。」

という形でスタートするのではなく、




食事ケアの研修の途中で急に、

「ところで、歯磨きしないと肺炎になるって知ってた?」

みたいな形で脱線的にスタートさせる方が、

圧倒的に興味を引き付けることができるわけです。




ちなみに、

そういう心理を巧みに利用している番組が、

「ホンマでっか!?TV」

なわけです。




つまり、

あの番組のような研修だということです。




☆本日の結論
「脱線していると思わせて、実は教えているというテクニック。」
研修→実践というパターンの中で、




昨日、教えたことを現場でやってみて、

どうだった?




と聞いたとき、




たいがい、

「〇〇さんの介助が大変でした。」

と特殊なケースを持ち出してきます。





これは、

バッティングの指南を受けたばかりの野球選手が、

「ダルビッシュの球を打つのは大変です。」

とか

「大魔神佐々木のフォークには対応できませんでした。」

と言うのと同じです。




そんなことを聞いているわけでは

ないですよね。




そんなことよりも、




「普通の速さのど真ん中の球を

確実に芯で捉えることができるのか?」

ということが聞きたいのです。




それすらまともにできない状態で、

ダルビッシュもくそもないわけで。




なので、




上司は、

新人スタッフのそういう訴えはスルーして、




その方は特殊だから、

今の君のレベルで上手くできるわけはないよ。

そんなことよりも、

標準的な状態の方に対して、

確実に介助できているの?





と聞き返すようにしましょう。




そして、




そういう標準的なケースが上手くできるようになったら、

特殊なケースも教えてあげるからね。

まずは基本を固めてね。





と伝えましょう。




また、そうすることで、同時に、




新人スタッフに対して、

まずは簡単なことから確実にできるようになれ。

という謙虚な姿勢を教えることができます。




☆本日の結論
「同じような記事があった→コチラ

昔、昔、




私が特養で介護士として働いていた頃、

フロアの利用者40名弱を

1名の夜勤で担当していた。




排泄ケアに関しては

2/3以上の方がガッツリオムツで、

あとの方もポータブル移動だった。

自立の方は数名。




それを夜な夜な、

おむつ交換していくわけで。




ポータブルだって、

一つ一つ廊下の端にあるトイレまで運んでは洗って。

これも結構嫌な仕事だったなぁ。




ある時なんか、

手が滑って、

両手いっぱいに持ったポータブルが

廊下に撒き散らされてたなぁ。




日中だってやってることは同じだし。




それに比べて、

今のうちの現場なんて、

1フロアに20名で、




オムツ交換の人なんて、

いても数名。




ポータブルではなく、

全て水洗トイレ。




楽すぎるで、おい!




まあいい。




当時の私達は、

肉体こそ酷使していたものの、

頭は使ってなかったから。




今のスタッフは、

肉体労働がない分、

しっかり頭を使って、

もっともっとオムツを外してもらいたい。




それが君達のやるべきことだ。




と言い聞かせながら、

オムツ外しの研修をしたけれど、




やっぱりなんか納得いかん。




措置時代の排泄ケア、

いっぺんやってみろ!




と言いたい。




もし希望者がいれば、

現在進行形でそのケアをしている施設を

こっそり紹介します。




☆本日の結論
「あの時代のケアは、『特殊業務手当て』の意味があった。」

今日はネタが思い浮かばない。




今年度に入ってから、

介護のこと以外はこのブログに書くまいと決めたのだが、

やはり、適度にガス抜きしないと、

発想が脳梗塞してしまうようだ。




かと言って、

介護のこと以外は書かないことに

変わりはない。




では、今日は何を書こうか?




やはり、研修について書こう。




明日は入浴研修である。




その中で、

実際に浴室で介助の勉強をする。




まずは、

利用者になったつもりで、

浴槽の出入りの練習をする。




次の介助の仕方を練習するのだが、




重要なのは、

むしろ前者の練習である。




この動きが完全にイメージできていないと、

適切な介助は出来ない。




なので、

彼らには、

浴槽の出入り100本ノック

を課したいと思う。




例によって全く強制はしませんが。




けど、




短期間で、

うちの施設のレギュラー介護士になろうと思ったら、

それくらいの根性は必要なのである。




と、

平成24年入社の新人に、

あえて「根性」というキーワードを持ち出すとは、




我ながらとってもユニークだなと思う

今日この頃である。




☆本日の結論
「もし本当に100回も練習するのなら、考えながら楽しんでやってください。」

ご案内

近々、

とある公の場所で、

「人材育成」に関する話をする機会があり、




本日、その内容を打ち合わせしたのだが、




半分は今までブログに書いてきたことであり、

もう半分はとてもブログでは書けないことだ。




・とても文章では伝えきれない。

・とても危険すぎて書けない。

という感じである。




まあ、

どのみち、

お得な話になると思うので、

興味のある方は是非聞きに来て欲しい。




☆本日の結論
「完全に仕上がりました。」

先日、カンブリア宮殿を観ました。




ゲストはあの稲盛さんです。




私も尊敬しております。




今回は一連のJAL再建に関するテーマでした。




稲盛さんは言います。

「謙虚で素直でなければ人は進歩しない。」

「利己的ではなく利他的であるべきだ。」

「リーダーは誰よりも誠実な人柄でなければいけない。」

「リーダーには『無私』、つまり自己犠牲の気持ちが必要だ。」




稲盛さんは、

古き良き日本の経営者の代表のような方であり、

このような精神論をとても大切にしています。




そして、

社員の誰よりも、

真面目に必死で働きます。

もう80歳を超えているのに。




つまり、

言うだけでなく、

自らがその精神性を実践しているのです。




また、

稲盛さんがすごいのは、

そういった精神性だけでなく、

具体的な戦略を練る能力を持っていることです。




つまり、

神様のようなカリスマ性と

熱い心と丈夫な身体と

キレキレの能力を持ち合わせているわけです。




さて、




皆さんはこういった話を聞いてどう思われるでしょうか?








もし、

稲盛さんのような経営者になれるだけの器があれば、

それは絶対に目指すべきです。




ただ、

もしそれをやり遂げたとしたら、




そのとき、

あなたはもう介護業界にはいないでしょう。




大手一流企業のCEOになっているでしょう。




これは「適材適所の法則」です。




つまり、

一介護施設の、

管理職やリーダーの役割を担っている人というのは、

常に、

<<<<<<<<<<<<<<稲盛さん

なのです。




稲盛さんほどの人格もカリスマもなく、

稲盛さんほどの情熱も元気もなく、

稲盛さんほどの知恵もないわけです。




だから、

なかなか上手くいかないわけです。




一施設の管理者といえど、

一部署の責任者といえど、

大変苦労するわけです。




でも、




稲盛さんほどの人格がなくとも、

稲盛さんほどの元気がなくとも、

稲盛さんほどの能力がなくとも、

上手くやれる方法もあります。




それがテクニックです。




明日のセミナーでは、

そのテクニックの一部をお伝えしたいと思います。




謙虚さと素直さに欠け、

情熱も元気もなく、

これといった能力もない方々のご来場を

お待ちしております(笑)。




☆本日の結論
「人一倍謙虚さと素直さに欠け、身体も弱い私だからこそ発見することができたノウハウです。」

座学研修なしに、

現場のリーダーによるOJTのみで

介護スタッフを教育することに

私は賛成である。




なぜなら、

恵まれた環境でOJT出来るのであれば、

座学なんて必要ないと思っているからだ。




だが、




そのOJTを進める中で、

どうしても教える側が苦戦する部分がある。




それは、




習う側のスタッフにとって

一見不利益しかないような仕事

を教えるときだ。




…。




この説明だけで分かる人は日本中で私だけだろう。





説明しよう。




まず、

習う人にとって利益のあることとは何か?

それは、

・自分が腰を痛めない方法

・事故を起こさない方法

・段取り良く業務がこなせる方法

・他スタッフや他部署に迷惑をかけない方法


などである。




こういうのはとてもポジティブに習ってくれる、




で、




習う側のスタッフにとって

一見不利益しかないような仕事

とは以下のようなものである。




・利用者に敬語で話こと

・忙しそうに仕事をしないこと

・利用者の残存機能を使った介助をすること





これらのことは、

直接的にスタッフの利益にはならないが、

確実に利用者の不利益になる。




そう、




その

「利用者の不利益になる」

という部分、




そして、

それをしてしまうと

理念に反してしまうということを、




てか、

理念の内容も含めて、




説得力を持って説明できなければ

OJTは不完全燃焼となるのである。




一見、自分たちには負荷にしかならず、

「なんでいちいちそんなことせにゃならんの?」

と思ってしまうような仕事を、




「なるほど、それは利用者のために是非すべきだ。」

と理解&納得させる

アウトプット力が求められるのである。





現場の上司にそれが出来ないのであれば、

それを座学で教える必要がある。




逆に言えば、

現場のリーダーにそれが出来れば、

座学は必要ない


ということである。




☆本日の結論
「なかなか説明って難しいんだよね。」

新人研修もそろそろ後半に差し掛かってきたようである。




次から次に新たな知識や技術を習っているのだから、

さぞかし大変だろうと思う。




勉強する機会がある

というのは、

恵まれている反面、

大変だということだ。




多くの新人スタッフは、

入社時、しっかりと研修があることに

ポジティブな態度を示す。




それは、

仕事上の不安をなくすためであると思うのだが、

同時に、

「介護のことを学びたい!」

という主体的な思いもあるからだろう。




これを、

内発的動機付け

という。




自主的に有料のセミナーに参加する人は

それが強いということだ。




で、




そんな新人スタッフも、

いざ入社してしまうと、




「研修を受けなければいけない」

という義務感が生じてしまう。




すると、

望んだ研修であるにも関わらず、

それがストレスにすらなってしまうのである。




つまり、

内発的動機付けが、

外発的動機付けに

変わってしまうのである。




そうなれば、

当然、

学習効率も落ちてしまう。




人間といふ生き物は、

なんて難しいものなのでしょう…。




というわけで、




研修する側は

そこんとこを意識して教える必要がある。




一方的に厳しく教えていたのでは、

内発的動機付けはますますに失われていく一方だ。




なので、




時々、




「これって、

すんごく大事なことで、

知っているのと知らないのとでは

雲泥の差がでるようなことだけど、




今年は教えな~い!





みたいなことを言えば良いと思う。




「知りたい!」

という探究心(内発的動機付け)が強くなるからだ。




親切丁寧な研修もいいけど、




大事なことや面白いことは

本当は簡単には教えてはいけないのである。





☆本日の結論
「探究心を刺激する研修を!」

GWだと言うのに、

新人スタッフたちは

今日も真面目に研修をしているではないか。




で、




そんな座学研修も明後日で最後。




よくぞまあ、

次から次に、

介護の知識を詰め込んでくれたもんだわい。




さぞかしお疲れでしょう。




そして、

お疲れついでに、

来週早々に研修の振り返りを行います。




研修で習ったことで、

・イマイチ理解できなかったこと。

・現場とギャップがあること。

・多分忘れているだろうこと。





これらのことを、

双方向でコミュニケーションしながら、

再度、正しくインプットしていただきます。




特に、

あらゆる介護の知識や方法論は、

全て理念と行動基準にリンクしている


ということをスッキリと再確認していただきたい。




でもって、




来週末には、

新人スタッフの皆さんからの

報告会をしてもらう予定です。




その具体的内容はただいま考え中。




☆本日の結論
「ちょっと寝かせておいて再度呼び覚ますのがミソ。」

昨日、




この記事に書いてあることを、

まんまマネジメント研修でやってみました。




二人一組になり、

部下役の人がネガティブなことばかり言い、

上司役の人がそれに応えるという方法です。




ちなみに、

上司と部下という関係でなくてもOKです。





まず、最初は、

「でも、いや、ていうか」という反論や

説得、否定を連発してもらいました。




上司役の人は、

皆さん、すんなり出来ておられました(笑)。




逆に、部下役の人は不服そうで、

「さらに強く主張したくなる!」

「いくら話をしても納得できない!」

という意見でした。




次に、

これらの言葉を全て禁句にして

対応してもらいました。




上司役の人はかなり難しそうでしたが、

部下役の人は満足しておりました。




「でも、いや、ていうか」を禁止にすると

結果的にどういう言葉が出たかというと、




「へぇ~」

「あぁ~」

「なるほど」

「例えば?」

「〇〇なんだぁ」(おうむ返し)


等でした。




特に、

「例えば?」

「〇〇なんだぁ」(おうむ返し)

というのは、

コーチングやカウンセリングの技術としても

重要視される言葉ですよね。




とても良いトレーニングになったようです。




☆本日の結論
「反論言葉禁止ゲーム、お勧めです。」

薬を学ぶ

先日,

第一回 他職種勉強会

が開催されました。




内容は,

「簡易混濁法について」

で,

薬剤師による発表でした。




私は,

混濁法云々以前に,




薬に関する知識が乏しいので,




いわゆる「腸で溶ける薬」を

専門用語で「腸溶錠」と言うことを

知れただけでも収穫でした。




マジですよ。




これが大きいのです。




後日,カンファレンスかなんかで,

「それって腸溶錠?」

なんてぬけぬけと言いますから。




そうやって,

優越感に浸りながら

きっちりアウトプットしながら,

知識を確実なものにしてくわけです。




さて,




第二回は4月26日ですね。

※4月19日と書いていましたが,変更になりました。




テーマは,

「認知症中核症状改善のための薬物療法」

って感じでしょうか。




そうです。




題材はあの本です。




あれだけ分厚くて

しかもあれだけ分かりやすく書かれている本を




いったい,

どのようなレジュメにまとめるのでしょうか?




担当のS君に期待しましょう。




尚,

参加はオープンなので,

法人以外の方もウエルカムです。




☆本日の結論
「学びの場はポジティブ。」

以前の記事で書きましたが,




知識があることと

実践できることは

別次元なんですね。




これは,

介護の仕事でも

あるいはチーム・マネジメントでも

同じで,




研修で習った=実践できる

ではないですね。




(1)研修で知識を習う

(2)分かった気になる

(3)でも,その場面で実践できない

(4)実は分かっていなかったことに気付く

(5)悔しい

(6)次からは実践できるように本気で取り組む





という流れだと思います。




研修でビッチリ教えたから実践できるだろう

というのは

希望的観測はなはだしいわけです。




多くの人は,

研修では,

現状,自分が出来ていることだけ再吸収し,

出来ていないことは,見て見ぬ振りをしますから。





だから,

当然(3)の事態に陥るわけです。




その時,

上司や講師は,

鬼の首を取ったように,




「それって研修で教えたよね?どういうこと?」




と,(3)を必要以上に強調して

圧力を加えておしまい(→そこには「私は悪くないから」という心理がある。)

ではなく。




(3)の事実をしっかりと受け止めてもらい,

その後の(4)~(6)のプロセスを,

上手くサポートしてあげるべきなのです。




どの道,

事前に研修で多くの知識を入れておくことによって,

その後の成長プロセスが

よりスムーズになるわけです。




ここの理解は,

かなり重要です。




☆本日の結論
「出来ないことは想定内,の姿勢で。」

最近のセミナーでは,

ワークショップの時間帯が設けられていることが多い。




講師からの一方通行的の話だけでなく,

参加者が双方に話をするものだ。




そのことによって,

参加者の満足度が上がる

という狙いから行われる。




講師も

自分一人で話す時間が短くなるから

楽ができて一石二鳥である。




さて,




土曜日にこのブログを読む人は,

相当なマニアな方だけだと思うので,




このワークショップの意義を,

例のベーシック・アサンプション理論から考察してみる

という非常にどうでも良い記事を書いてみる。




まず,




カリスマ的な講師が一方的に話をしている

という状態は,

依存グループである。




表面上は,皆,素直に話を聞いているが,

実は何一つ頭に入っておらず

当然,翌日からの行動も変化しない

というのが特徴である。




セミナー前半はその調子で進むのだが,

講師の話が面白くなく役に立たない,

あるいは講師が偉そうで腹が立つ

という状況になると,

闘争-逃避グループになる。




何名かの参加者は腕組みをして講師を睨み付け,

その他の人は下を向いたままか,居眠りをするか,

コソッと途中で帰ってしまう。




講師としては,

この状況が最もマズイので,




そうなった時の保険として,

ワークショップの時間を用意しておくのだ。




ワークショップでは,




まず,

小グループという集団が組織され,

リーダーが決められる。

(組織の構造化)




次に,

リーダーから明確に課題が提示され,

その課題について参加者が話をする。

(リーダーからの課題の提示によるワーク)




この時の課題が難し過ぎると,

これまた

(よくしゃべる人への)依存,

(課題への批判という)闘争-逃避

が生まれるので,




課題の難易度は,

心地よく悩める程度が良い。




このようにして,

各集団がワーク・グループになれば,

講師への依存や闘争心は失われ,

ハッピーエンドとなる。




また,

講師のレベルが余りにも低い場合は,




集団内で,

講師の話とは全く関係ない話題が扱われる。




それは,

あたかも,

「講師なんて無視して,

俺たちだけで意義のある会話をしようぜ」

という雰囲気である。




それを,

つがいグループという。




そこの参加者は,

自分達だけ意味のある会話をして

悦に入っている感じであるが,

実は何も生み出せていないことが多い。




だが,

これはこれで,

彼らは満足感に浸れるので,




講師や主催者が攻撃される

という事態は防げるのだ。




このように,

ワークショップというのは,

グループ理論から考えても,

とても役に立つ代物である。




ただし,

ベストなセミナーとは,

10人前後の小集団による

講師も含めた双方向の形である。




つまり,

ワークしながら学ぶのである。




これを商売ですると,

参加費が10倍くらいになるが,




逆に言えば,

この形以外だと大した学びにはならない。




5千円や1万円で何かが変わるほど

世の中甘くない。




☆本日の結論
「自分とこの施設の研修ではそれができちゃうんだよね。」

早いもので,

来週の他職種勉強会は8回目の開催になります。




今までの内容は,

第1回 簡易混濁法(薬剤師)

第2回 認知症の薬物療法について(特養介護リーダー)

第3回 自閉症スペクトラムについて(療育施設スタッフ)

第4回 サクセスフル・エイジングについて(特養介護スタッフ)

第5回 睡眠障害について(特養介護リーダー)

第6回 ユマニチュードについて(特養介護スタッフ)

第7回 認知症の検査について(特養臨床心理士)


です。




発表スタッフは,

文献を解釈しレジュメにまとめるだけでも

大変です。




しかし,

とても勉強になるようです。




私も勉強になっております。




さて,

8回目は,

障がい施設リーダーによる「行動分析学」です。




テキストは,

「メリットの法則」 著:奥田健次

です。




これ,

かなり面白いですよ。




超お勧めです。




発表は,

行動分析学の紹介と

それに基ずく実践報告になるようです。




この勉強会,

一応オープンなので,

参加希望の方はinfo@yotsubakai.or.jpまでご連絡を。




☆本日の結論
「この技法は高齢者分野でも十分に使える。」

行動療法

本日,

他職種勉強会にて,

皆で,応用行動分析(ABA)を勉強しました。




この考えは,

主に障害者分野(特に発達障害分野)においては主流であるものの,

高齢者分野においてはマイノリティーです。




なので,

高齢者部門からの参加者は

「???????」

な感じでしたが,




それを受けて,

当施設の介護リーダーが,

来月の同勉強会で

高齢者分野での事例を発表することになりました。




本日発表した障害部門のリーダーも

「高齢での応用は難しです。」

と語っていましたが,




それには理由がありまして,




高齢者部門は多くの問題を

衰え

で説明する癖があるからです。




行動分析以前に

認知機能の衰え(認知症の進行)や

身体機能の衰えで

片づけてしまうわけです。




確かにその原因もあるでしょうが,

その中に埋もれてしまっている

ABAで解決可能な事例は多々あると思います。




ざっくり言うなら,

高齢者の行動を

心身の機能で評価するか

動機で評価するか

ということです。




で,




後者の見方が圧倒的に不足している

ということですね。




来月が楽しみです。




さて,




本日は,

かなり忙しい状況の中,

しっかりとした資料を準備してくれて,

丁寧かつ堂々と発表してくれたAさん。




とても良かったと思います。




お疲れ様でした!




☆本日の結論
「とりあえず例の本を読みましょう。」

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