「特養は生活(暮らし)の場です!」




という言葉は、

今後は、

理念ではなく商品として考えるべきだと思います。




なぜなら、

介護医療院が新たに生まれるからです。




生活(暮らし) + 介護 = 特養

に対して、

生活(暮らし) + 介護 + 医療 = 介護医療院

となります。




既に医療がない分、

特養は不利なのです。




よって、

生活の場として特養に有意性がなければ、

完敗です。




だからこそ、

「うちには医療はないけど、

生活の場としてのクオリティが全然ちがいますから!」


と言い切れるだけの商品価値が必要なのです。




しかも、

介護度の軽い方が含まれているGH等では、

自然と生活感が発生しやすいですが、

今や介護度の高い方しか入居できない特養では、

高度なケアを促進すればするほど

生活感から離れていきます。




なので、

今まで以上に、

・生活の場とは?

・暮らしの場とは?

・(施設内)コミュニティとは?

といったことを強く意識し、

様々な工夫を考え実践する必要があります。




というわけで、

暮らしの場・生活の場・コミュニティ部会

を立ち上げることにしました。




現場で仕事をしている時や日頃のカンファレンスでは、

なかなかそこを考えるということはないですからね。




話しは変わりますが、




先日、

とある方の誕生日の企画にて、

本人の口から「お墓参りに行きたい」という言葉が出たので

行きたいです、という提案がありました。




それに対して私がアドバイスしたのは、

普通、墓参りは盆か彼岸か命日に行くと思うよ。

自分の誕生日に行く人っている?

ということです。




結局、

墓参りは、

(以前の生活を調査した上で)

彼岸に行くことになりそうです。

で、誕生日は別に考えましょうと。




個別の誕生日企画という機会があったため、

たまたま墓参りというニーズが浮かび上がりましたが、

本来であれば、盆や彼岸に向けて、

ニーズを抽出しておくべきですよね。




そういう実践も、

生活の場としてポテンシャルだと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「特養は暮らしの中にケアがある。←意外と盲点です。」

先日、

私たちが地域に対して何ができるのか?

というお題でブレインストーミングをしました。




出来るだけ

金がかかり、人手が必要で、リスクも高い

そんな非現実的な案をお願いします。




ということで色々と考えてみました。




ついでに私も案を発表したのですが、

その内容は、




全国の高齢者施設及び障害者施設に

子どもが遊びに来たら、

無条件でお菓子をあげること

というものです。




その名は、

毎日ハロウィーンプロジェクト

です。




子どもが出入りすることで施設が活性化するし、

子どもたちが施設を認識し愛着を持つことで、

将来の仕事として考えるきっかけになるかもしれないし、

余りに頻繁にお菓子をもらいに来る子どもがいたら

家庭環境に問題があるかも?という気付きも…

等と期待される効果もあります。




さて、




その時は、

ブレストで適当に言ったのですが、

考えれば考えるほど良いアイデアだな

と自画自賛するうちに、

とある現実的な企画にいたりました。




早速、来月実行します。




☆本日の結論
「ピンと来た人いますよね。」

例えばデイサービスセンターにて、

一時は定員オーバーを心配するほどの

高稼働率であったにも関わらず、

なぜか最近は稼働率が落ちてきた…

とボヤク管理者がいたとしましょう。




この時、

最も重要な問題は、

・きちんとしたサービスをしているか?

・営業に行っているか?

・広報誌の内容は?

といったものではないのです。




それらはあくまで二次的なものであり、

一次的な、すなわち根本的な問題は

他にあります。




それは、

その管理者が、

「やばい、これ以上利用者が増えたら

定員オーバーしてしまうかもしれない。

スタッフにも負担をかけてしまうし…。」

と思ってしまっていることなのです。





つまり、

管理者自らが、

無意識レベルで

「利用者が減ってほしい。」

と強く願っているのです。




そしてそれは、

仕事の端々に現われます。




・申し込みの電話があったときのテンションンの低さ

・出来れば断りたいという雰囲気をまとった言い回し

・形式的な営業活動

・入院・入所を何が何でも防ごうとする姿勢の欠如




こういう空気というのを、

地域のケアマネは

敏感、というか無意識的に察知します。




で、結果として、

願いどおり、

利用者が減るわけです。




なので、

管理者は、

稼働率が下がってあたふたするのではなく、

「自分の願った通り稼働率が減ってくれた。」

と認識すべきなのです。




このことに気付くのが、

高稼働率を目指す管理者の第一歩ですね。




☆本日の結論
「無意識と意識を一致させよう。」

前回の記事に書いたようなことが原因で、

せっかく稼働率が90%近くになっても、

いつの間にか80%を下回って、

最悪、60%台になって…

また、気合を入れ直して、少しづつ増えて…

の繰り返しで、

結局、せいぜい稼働率70%を維持

なんてことになります。




しかし、

これからの通所介護は、

そんなことでは赤字になってしまうのです。




よって、

常に稼働率90%前後であるくらいの

攻めの運営が求められます。




つまり、

定員オーバーがちらついた時でも、

強気でさらに集客する姿勢が求められるわけです。




これをするための最も効果的な方法は、

管理者が思い込むことです。




定員30名のデイであれば、

「うちの定員は40名だ!」

と思い込むのです。




30名に対して本日の利用者が25名であれば、

上々だと思うかもしれませんが、

40名に対して25名だと思えば、

かなり危機感を覚えるはずです。




ケアマネからの新規の電話に対しても、

ハイテンションで即応することができます。




もちろん現実的に

定員オーバーをするわけにはいきませんが、




私の経験上、

それくらいでちょうど90%維持となるはずです。




☆本日の結論
「利用者数を制限しているのは管理者の脳。」


今後の介護事業所で生き残る組織は、

以下の2点で決まりそうです。




・全ての商品をかなりの規模で用意できる組織

・他機関との繋がりが強い組織




もちろん、

介護の需要がある地域で、

ある程度の人材を揃えることができて、

それなりに健全な財務である、

ということは大前提です。




さて、

前者のパターンは言うまでもないと思うので、

後者について説明します。




これは、

地域の医療機関に信頼され、

「このニーズならあの事業所だ!」

とブランディングされていること、

そして、

自分たちのサービスで対応できないレベルになれば、

次の良質なサービスにつなげることができることです。




この繋がりを、

事業所単位のみならず、

ケアマネのAさん、地域包括の保健師のBさん、

特養やSWのCさん、病院のMSWのDさん、

さらには、

民生委員のEさん、地域の世話役のFさん、

といった個人レベルでも広げていくわけです。




法人同士はライバルだったとしても、

個人レベルでは信頼関係がある

というケースもあります。




このように、

地域の様々な機関や人に対して

積極的に繋がろうとする動きができ、

まさに地域に根を生やすことができれば、

地域にとって必要不可欠なインフラとなり、

生存競争に勝つ確立が高まるでしょう。




私はこれを

シナプス戦略

と名付けました。




脳内の神経細胞(ニューロン)が、

新たな繋がりを求めて

広がり続けるイメージです。




広がっていくときに、

ニューロンとニューロンの間のシナプスで、

情報が伝達されていきます。




なお、

シナプスが活性化されなければ、

脳は退化していきます。




介護事業所も同じですね。




☆本日の結論
「中途半端な規模のくせに抱え込み体質の所に未来はない。」

先日、

東京周辺の有料老人ホームで仕事をしている

知人と話す機会がありました。




私が、

「都心部の入居需要はとても多く、

費用が非常に高額であっても

仕方なしに入居する人が多いのでは?」

と聞くと、

やはりそのような傾向のようです。




しかし、

有料老人ホーム、

ましてやサ高住などは、

一見建物は豪華に見えても、

中身は手薄い特養そのものであり、




本当にしっかりしたケアが必要な状態になったり、

特に認知症になってしまった時には、

それらに対応する体制は怪しい所が多いらしいのです。




まあ、

意志も金もあって、

銀座や浅草に頻繁に遊びに行くのであれば、

また、認知機能がはっきりしていて、

建物や食事の豪華さに満足できる時期であれば、

そういう所に住むだけの価値はあると思います。




でも、

そういうニーズがない状態であれば、

しかも要介護4以上であれば、

都心部の有料老人ホームに

高い金を払って住むのはアホな選択だと思います。




なぜなら、

東北や北海道、北陸や九州に行けば、

素晴らしいケアをしてくれる特養が多くあるからです。

入居金0円で、月々もせいぜい10万円+介護保険負担分で。

しかも、今は待機者もさほどいないですからね。




羽田空港からはあらゆる地方空港に

直通便があるでしょうから、

実は面会にも容易に行くことができます。

その際の費用にしても、

高額な入居費用を払うことを考えれば、

十二分におつりが出ます。




翌日、

とある東京の居酒屋にて、

経営者風のおじさんにその話をすると、

「そんなの知らなかった。もっとその情報を広めてくれ。」

と言われました。

どうやら完全に盲点のようです。




もしかしたら、

ここにビジネスチャンスがありそうですよ。




近い将来、

地域の入居ニーズがなくなった特養が、

都心部の老人ホーム紹介会社と

契約するようになるかもしれませんね。




☆本日の結論
「土地の高い所や豪華な施設に入居する理由を合理的に考えるべき。」

地域包括ケアシステム及び地域共生社会にて

共通しているのが、

高齢者の働く機会であり、

事業所及び地域の生産性向上ですね。




この問題を解決するための

最もよい方法が、

特養を6人部屋にして

その中に1名、要介護1レベルの高齢者を

入居させることです。




そして、

その人に他の入居者の見守りや、

清掃、食事の準備等をしてもらうわけです。




そうすると、

特養の職員も少なくて良いし、

その要介護1の人も役割を持ち元気になり、

場合によっては収入も得ることができます。




現在の制度は、

入居の条件を重度の人に限定することで

かえって施設の生産性を悪化させ、

高齢者の活躍の場を奪うことにもなっているのです。




このことについても、

地域共生社会のスローガンである

「まるごと」の緩和を

適応してほしいものです。




☆本日の結論
「いろんなレベルの人がいるから助け合える。」

地域包括ケアシステムの取り組みに関しては、

各自治体でかなり格差があるようです。




これには理由があり、

先進自治体がやっていることは、

能力が高い人(自治体職員)でないとできないからです。




自分で考える頭と、

実行する行動力と、

さらには発信力、調整力等、

そのような能力を持った人でなければ、

地域の実情に応じた方法論を

独自に考え展開することは不可能です。




なので、

他の自治体は、

せいぜいその真似をするのが精一杯であり、

結果として、

その地域のニーズや風土に必ずしも

合致していないものを

形式的に導入するだけとなり、

地域包括職員や各関係者にとっては、

無駄な組織や会議が増えるだけ

となります。




このように、

「難しいこと」は、

その取り組みが広がったとしても

成果は非常に出にくいのです。




よって、

ある方法論が一般化して

さらに成果も上げるためには、

「簡単なこと」

が条件だと考えます。




コンビニにしろ、

リハ特化デイにしろ、

夢水方式にしろ、

これらの秀逸な点は、

簡単にできて、しかも効果的ということです。




逆に言えば、

デイサービスこのゆびとーまれ

のような取り組みは、

そもそもが非常に困難なため、

広がりにくいし、

むしろ安易に広げない方が良いとさえ思います。




有料老人ホームが入居者獲得のために、

ロビーを豪華な家具や調度品で装うのは、

それが簡単であり効果的だからです。




良いケアを展開し実績を作り

それをアピールするのは

非常に困難な上に

効果も微妙な可能性がありますからね。




何が言いたいかというと、




簡単で効果的なことを考えた人こそが

素晴らしいアイデアマン!


だということです。




☆本日の結論
「こども食堂が一気に広がったのも簡単だったからです。」

久々に本業の話題です。




本日、

法人内各部門の担当者が集まり、

平成31年3月新卒者向けリクルート活動の

キックオフミーティングを行いました。




12月~冬インターンシップ合説

を皮切りに、

2月~4月の冬インターンシップ、

と同時に

3月~通常合説、

と同時に

4月~就職説明会、

と同時に

5月~採用試験、

といった形で進んでいきます。




やれやれ…と思った頃、

6月に夏インターンシップ合説があり、

7月~9月に夏インターンシップです。




山場を超えたかな…と思ったら、

今後は2020リクルート活動の開始です。




インターンシップはもちろん、

就職説明会や採用試験の方法も

毎年ゼロベースで見直します。




リスクを回避しつつも

新たな、そして実験的なことを試みます。




でもって、

ここまでやりきっても

成果は全く楽観視できません。




まさに、はぐれメタル状態です。




最低でもあと5年はこの状況が続きそうです。




ただ、

とある部門と、とある事業に関しては、

現状においてもかなりの成果が期待できます。

買い手市場ですらあります。




そういうことでもないと

ドパミンが出ませんね。




☆本日の結論
「2019の春頃って北朝鮮の問題はどうなってるんだろう?」

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