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三代目元気の子

Author:三代目元気の子
初代、二代目に負けないよう、頑張ります!




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「特養は生活(暮らし)の場です!」




という言葉は、

今後は、

理念ではなく商品として考えるべきだと思います。




なぜなら、

介護医療院が新たに生まれるからです。




生活(暮らし) + 介護 = 特養

に対して、

生活(暮らし) + 介護 + 医療 = 介護医療院

となります。




既に医療がない分、

特養は不利なのです。




よって、

生活の場として特養に有意性がなければ、

完敗です。




だからこそ、

「うちには医療はないけど、

生活の場としてのクオリティが全然ちがいますから!」


と言い切れるだけの商品価値が必要なのです。




しかも、

介護度の軽い方が含まれているGH等では、

自然と生活感が発生しやすいですが、

今や介護度の高い方しか入居できない特養では、

高度なケアを促進すればするほど

生活感から離れていきます。




なので、

今まで以上に、

・生活の場とは?

・暮らしの場とは?

・(施設内)コミュニティとは?

といったことを強く意識し、

様々な工夫を考え実践する必要があります。




というわけで、

暮らしの場・生活の場・コミュニティ部会

を立ち上げることにしました。




現場で仕事をしている時や日頃のカンファレンスでは、

なかなかそこを考えるということはないですからね。




話しは変わりますが、




先日、

とある方の誕生日の企画にて、

本人の口から「お墓参りに行きたい」という言葉が出たので

行きたいです、という提案がありました。




それに対して私がアドバイスしたのは、

普通、墓参りは盆か彼岸か命日に行くと思うよ。

自分の誕生日に行く人っている?

ということです。




結局、

墓参りは、

(以前の生活を調査した上で)

彼岸に行くことになりそうです。

で、誕生日は別に考えましょうと。




個別の誕生日企画という機会があったため、

たまたま墓参りというニーズが浮かび上がりましたが、

本来であれば、盆や彼岸に向けて、

ニーズを抽出しておくべきですよね。




そういう実践も、

生活の場としてポテンシャルだと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「特養は暮らしの中にケアがある。←意外と盲点です。」

先日、

私たちが地域に対して何ができるのか?

というお題でブレインストーミングをしました。




出来るだけ

金がかかり、人手が必要で、リスクも高い

そんな非現実的な案をお願いします。




ということで色々と考えてみました。




ついでに私も案を発表したのですが、

その内容は、




全国の高齢者施設及び障害者施設に

子どもが遊びに来たら、

無条件でお菓子をあげること

というものです。




その名は、

毎日ハロウィーンプロジェクト

です。




子どもが出入りすることで施設が活性化するし、

子どもたちが施設を認識し愛着を持つことで、

将来の仕事として考えるきっかけになるかもしれないし、

余りに頻繁にお菓子をもらいに来る子どもがいたら

家庭環境に問題があるかも?という気付きも…

等と期待される効果もあります。




さて、




その時は、

ブレストで適当に言ったのですが、

考えれば考えるほど良いアイデアだな

と自画自賛するうちに、

とある現実的な企画にいたりました。




早速、来月実行します。




☆本日の結論
「ピンと来た人いますよね。」

例えばデイサービスセンターにて、

一時は定員オーバーを心配するほどの

高稼働率であったにも関わらず、

なぜか最近は稼働率が落ちてきた…

とボヤク管理者がいたとしましょう。




この時、

最も重要な問題は、

・きちんとしたサービスをしているか?

・営業に行っているか?

・広報誌の内容は?

といったものではないのです。




それらはあくまで二次的なものであり、

一次的な、すなわち根本的な問題は

他にあります。




それは、

その管理者が、

「やばい、これ以上利用者が増えたら

定員オーバーしてしまうかもしれない。

スタッフにも負担をかけてしまうし…。」

と思ってしまっていることなのです。





つまり、

管理者自らが、

無意識レベルで

「利用者が減ってほしい。」

と強く願っているのです。




そしてそれは、

仕事の端々に現われます。




・申し込みの電話があったときのテンションンの低さ

・出来れば断りたいという雰囲気をまとった言い回し

・形式的な営業活動

・入院・入所を何が何でも防ごうとする姿勢の欠如




こういう空気というのを、

地域のケアマネは

敏感、というか無意識的に察知します。




で、結果として、

願いどおり、

利用者が減るわけです。




なので、

管理者は、

稼働率が下がってあたふたするのではなく、

「自分の願った通り稼働率が減ってくれた。」

と認識すべきなのです。




このことに気付くのが、

高稼働率を目指す管理者の第一歩ですね。




☆本日の結論
「無意識と意識を一致させよう。」

前回の記事に書いたようなことが原因で、

せっかく稼働率が90%近くになっても、

いつの間にか80%を下回って、

最悪、60%台になって…

また、気合を入れ直して、少しづつ増えて…

の繰り返しで、

結局、せいぜい稼働率70%を維持

なんてことになります。




しかし、

これからの通所介護は、

そんなことでは赤字になってしまうのです。




よって、

常に稼働率90%前後であるくらいの

攻めの運営が求められます。




つまり、

定員オーバーがちらついた時でも、

強気でさらに集客する姿勢が求められるわけです。




これをするための最も効果的な方法は、

管理者が思い込むことです。




定員30名のデイであれば、

「うちの定員は40名だ!」

と思い込むのです。




30名に対して本日の利用者が25名であれば、

上々だと思うかもしれませんが、

40名に対して25名だと思えば、

かなり危機感を覚えるはずです。




ケアマネからの新規の電話に対しても、

ハイテンションで即応することができます。




もちろん現実的に

定員オーバーをするわけにはいきませんが、




私の経験上、

それくらいでちょうど90%維持となるはずです。




☆本日の結論
「利用者数を制限しているのは管理者の脳。」


今後の介護事業所で生き残る組織は、

以下の2点で決まりそうです。




・全ての商品をかなりの規模で用意できる組織

・他機関との繋がりが強い組織




もちろん、

介護の需要がある地域で、

ある程度の人材を揃えることができて、

それなりに健全な財務である、

ということは大前提です。




さて、

前者のパターンは言うまでもないと思うので、

後者について説明します。




これは、

地域の医療機関に信頼され、

「このニーズならあの事業所だ!」

とブランディングされていること、

そして、

自分たちのサービスで対応できないレベルになれば、

次の良質なサービスにつなげることができることです。




この繋がりを、

事業所単位のみならず、

ケアマネのAさん、地域包括の保健師のBさん、

特養やSWのCさん、病院のMSWのDさん、

さらには、

民生委員のEさん、地域の世話役のFさん、

といった個人レベルでも広げていくわけです。




法人同士はライバルだったとしても、

個人レベルでは信頼関係がある

というケースもあります。




このように、

地域の様々な機関や人に対して

積極的に繋がろうとする動きができ、

まさに地域に根を生やすことができれば、

地域にとって必要不可欠なインフラとなり、

生存競争に勝つ確立が高まるでしょう。




私はこれを

シナプス戦略

と名付けました。




脳内の神経細胞(ニューロン)が、

新たな繋がりを求めて

広がり続けるイメージです。




広がっていくときに、

ニューロンとニューロンの間のシナプスで、

情報が伝達されていきます。




なお、

シナプスが活性化されなければ、

脳は退化していきます。




介護事業所も同じですね。




☆本日の結論
「中途半端な規模のくせに抱え込み体質の所に未来はない。」

先日、

東京周辺の有料老人ホームで仕事をしている

知人と話す機会がありました。




私が、

「都心部の入居需要はとても多く、

費用が非常に高額であっても

仕方なしに入居する人が多いのでは?」

と聞くと、

やはりそのような傾向のようです。




しかし、

有料老人ホーム、

ましてやサ高住などは、

一見建物は豪華に見えても、

中身は手薄い特養そのものであり、




本当にしっかりしたケアが必要な状態になったり、

特に認知症になってしまった時には、

それらに対応する体制は怪しい所が多いらしいのです。




まあ、

意志も金もあって、

銀座や浅草に頻繁に遊びに行くのであれば、

また、認知機能がはっきりしていて、

建物や食事の豪華さに満足できる時期であれば、

そういう所に住むだけの価値はあると思います。




でも、

そういうニーズがない状態であれば、

しかも要介護4以上であれば、

都心部の有料老人ホームに

高い金を払って住むのはアホな選択だと思います。




なぜなら、

東北や北海道、北陸や九州に行けば、

素晴らしいケアをしてくれる特養が多くあるからです。

入居金0円で、月々もせいぜい10万円+介護保険負担分で。

しかも、今は待機者もさほどいないですからね。




羽田空港からはあらゆる地方空港に

直通便があるでしょうから、

実は面会にも容易に行くことができます。

その際の費用にしても、

高額な入居費用を払うことを考えれば、

十二分におつりが出ます。




翌日、

とある東京の居酒屋にて、

経営者風のおじさんにその話をすると、

「そんなの知らなかった。もっとその情報を広めてくれ。」

と言われました。

どうやら完全に盲点のようです。




もしかしたら、

ここにビジネスチャンスがありそうですよ。




近い将来、

地域の入居ニーズがなくなった特養が、

都心部の老人ホーム紹介会社と

契約するようになるかもしれませんね。




☆本日の結論
「土地の高い所や豪華な施設に入居する理由を合理的に考えるべき。」

地域包括ケアシステム及び地域共生社会にて

共通しているのが、

高齢者の働く機会であり、

事業所及び地域の生産性向上ですね。




この問題を解決するための

最もよい方法が、

特養を6人部屋にして

その中に1名、要介護1レベルの高齢者を

入居させることです。




そして、

その人に他の入居者の見守りや、

清掃、食事の準備等をしてもらうわけです。




そうすると、

特養の職員も少なくて良いし、

その要介護1の人も役割を持ち元気になり、

場合によっては収入も得ることができます。




現在の制度は、

入居の条件を重度の人に限定することで

かえって施設の生産性を悪化させ、

高齢者の活躍の場を奪うことにもなっているのです。




このことについても、

地域共生社会のスローガンである

「まるごと」の緩和を

適応してほしいものです。




☆本日の結論
「いろんなレベルの人がいるから助け合える。」

地域包括ケアシステムの取り組みに関しては、

各自治体でかなり格差があるようです。




これには理由があり、

先進自治体がやっていることは、

能力が高い人(自治体職員)でないとできないからです。




自分で考える頭と、

実行する行動力と、

さらには発信力、調整力等、

そのような能力を持った人でなければ、

地域の実情に応じた方法論を

独自に考え展開することは不可能です。




なので、

他の自治体は、

せいぜいその真似をするのが精一杯であり、

結果として、

その地域のニーズや風土に必ずしも

合致していないものを

形式的に導入するだけとなり、

地域包括職員や各関係者にとっては、

無駄な組織や会議が増えるだけ

となります。




このように、

「難しいこと」は、

その取り組みが広がったとしても

成果は非常に出にくいのです。




よって、

ある方法論が一般化して

さらに成果も上げるためには、

「簡単なこと」

が条件だと考えます。




コンビニにしろ、

リハ特化デイにしろ、

夢水方式にしろ、

これらの秀逸な点は、

簡単にできて、しかも効果的ということです。




逆に言えば、

デイサービスこのゆびとーまれ

のような取り組みは、

そもそもが非常に困難なため、

広がりにくいし、

むしろ安易に広げない方が良いとさえ思います。




有料老人ホームが入居者獲得のために、

ロビーを豪華な家具や調度品で装うのは、

それが簡単であり効果的だからです。




良いケアを展開し実績を作り

それをアピールするのは

非常に困難な上に

効果も微妙な可能性がありますからね。




何が言いたいかというと、




簡単で効果的なことを考えた人こそが

素晴らしいアイデアマン!


だということです。




☆本日の結論
「こども食堂が一気に広がったのも簡単だったからです。」

久々に本業の話題です。




本日、

法人内各部門の担当者が集まり、

平成31年3月新卒者向けリクルート活動の

キックオフミーティングを行いました。




12月~冬インターンシップ合説

を皮切りに、

2月~4月の冬インターンシップ、

と同時に

3月~通常合説、

と同時に

4月~就職説明会、

と同時に

5月~採用試験、

といった形で進んでいきます。




やれやれ…と思った頃、

6月に夏インターンシップ合説があり、

7月~9月に夏インターンシップです。




山場を超えたかな…と思ったら、

今後は2020リクルート活動の開始です。




インターンシップはもちろん、

就職説明会や採用試験の方法も

毎年ゼロベースで見直します。




リスクを回避しつつも

新たな、そして実験的なことを試みます。




でもって、

ここまでやりきっても

成果は全く楽観視できません。




まさに、はぐれメタル状態です。




最低でもあと5年はこの状況が続きそうです。




ただ、

とある部門と、とある事業に関しては、

現状においてもかなりの成果が期待できます。

買い手市場ですらあります。




そういうことでもないと

ドパミンが出ませんね。




☆本日の結論
「2019の春頃って北朝鮮の問題はどうなってるんだろう?」

シフト君

とりあえず、

勤務表作成ソフトが欲しいです。




AI搭載の。




最初に諸条件を入力



原案完成



修正



修正された理由を学習


といったことができるやつです。




諸条件とは、

・人員基準

・個々の職員の能力や業務範囲

です。




それに、各月の

・休み希望

・カンファに出て欲しいスタッフ

・研修、勉強会、イベント等の日程

を入力するわけです。




また、

過去の

・休み希望却下率

・有給取得率

・残業時間

等を自動計算し、

当月におけるそれらの優先順位を出して、

各職員に対して公平な配分をします。




これらのことをAIがする目的は、

効率化のみでなく、

むしろ管理者の心理的負担の軽減にあります。

要はいちいち管理者が

部下に気を遣わなくてもよくなるわけです。

部下 「え~、今回の私の勤務ちょっとハード」

管理者「本当ね。でもAIが組んだやつだから、

     公平に考えられているはずよ。
    
     もし、今後も明らかにおかしいようなら

     設定の修正依頼出しておくね。」

という感じで対立関係になりにくいのです。




ちなみに、

・個々の職員の能力や業務範囲

については、

例えば、

・入浴介助が可能か?

・フロア責任者としてのパラメーター

・送迎能力

等のことです。

これらの各能力は契約時や昇給時の評価と

一貫性を持たせておくわけです。

そういうことも容赦なくAIが管理してくれれば、

管理者の心理的負担はさらに楽になりますね。




記録システムより

こっちの方を早く開発してほしい!




☆本日の結論
「もしかして、既にこんなのありますか?」


小規模多機能を

理想的な形、

すなわち、

ケースbyケースに柔軟に考え対応している事業所は

かなり少ないと思います。




なぜなら、

それを実行するだけの能力を持った

ケアマネジャーが極めて少ないからです。




小規模多機能は、

柔軟な対応を可能とするため、

他の事業と比べ自由度が高いです。




これは、

曖昧な要素が多い

とも表現できます。




このブログでも何度か書いたと思いますが、

曖昧な状況下でも力を発揮できる人は、

能力が高くかつ精神的に安定している人です。




利用者も職員も同じです。




よって、

曖昧さに脆弱な方に対しては、

目的と役割・方法、さらに時間や場所等を明確にする、

つまり、構造化する必要があります。




小規模多機能のケアプランにおいても、

当然、個々の利用者に対して構造化していきます。

これが出来なければ

利用者も職員も不安と混乱に陥りますから。




ところが、

多くの小規模多機能においては、

個々の利用者…ではなく、

運営形態そのものが構造化されてしまっています。

「介護度別に通所の回数が決められている」

なんてのがその代表です。




そういう画一的なルールを設けなければ、

ケアマネジャーが不安・混乱し、

全ての要求を受け入れるとか、

多くの利用を断ってしまうといった

極端な判断を下す、

あるいは、

仕事の負荷に耐えられなくなって

バーンアウトする可能性があるからです。




要するに、

ケアマネジャー自体が

柔軟な対応に耐えられない

わけです。




したがって、

今後、

全国的に小規模多機能が広がると、

下手すると既存介護保険のサービスよりも

柔軟性に欠いた事業所の割合が増える

ような気がします。




まさに理想と現実のジレンマですね。




まあ、

介護の仕事をする人の

平均的能力が向上しない限り、

何をやってもこんな感じかな。




☆本日の結論
「仕事は、自由度が高くなるほど難しくなる。」

今日は

この記事について。




記事の前半にて、

この施設では週2回の入浴で良い

という意識が定着しており、

誰もそのことに疑問を持たない。

といった状況を指摘しています。




そして、

これを施設職員の感覚麻痺と表現しています。




さて、

介護施設あるあるとでも言いたい

この現象ですが、

私はこれを

職員の防衛機制(の中の「合理化」)

だと考えています。




防衛機制とは、

自分の価値や評価を守るための手段として

無意識的に実行される認知処理システムのことです。




また、

この件に関して、

別の概念で説明するなら、

認知的不協和の解消

という理論が適切かと思います。




どちらも同じような理屈ですが、

以下のメカニズムです。




「利用者のQOLを向上させたい」という思い
(↑仮にあったとして)



「週2回しか入浴の機会が持てていない」という現実。




この二つの認知が不協和を起こしているわけです。




その矛盾した状況は、

当人にとって非常に心地悪いわけで、

無意識的にどちらかの認知を修正します。




この場合だと、

「利用者のQOLは低くて良い」という修正



「週2回の入浴で問題なし」という修正

です。




もちろん、

現実的に入浴回数を増やすことができるなら、

認知ではなく、事実そのものを修正すれば良く、

それで問題ナッシブルなのですが、

職員の人数や能力、モチベーション等の要因で

それが不可能な状況であれば、

認知を修正するしかないのです。




というわけで、

当然、後者の修正を選択し、

その結果、

「週2回の入浴で良い。疑問も異論もなし!」

という認識になるわけです。




もし、

この修正がなければ、

「利用者のためには週3回以上入浴が必要だが

私たちは週2回しか入浴させていない」

という罪悪感を抱きながら

日々の業務に励むという

非常にストレスフルな状況になります。




能力が高く、ハートも強い職員なら、

その状況にも耐えた上で、

問題解決に臨むことができるでしょうが、

多くのスタッフは、仕事が辛くなっていくでしょう。




まあ、

そこを巧みに導くのがリーダーの仕事ですから、

管理職の責任という意味ではその通りですね。

つまり、

管理職に問題と向き合う強さがない状態において、

個々の職員を責めるのは厳し過ぎるという意見です。




この問題に限らず、

ここで言う「施設職員の感覚麻痺」

というものは多くの施設において見られますが、




それらの多くは、

職員が「非常識」だから、

あるいは「人でなし」だから

発生しているわけではなく、




客観的現実との直面を避け、

自らの仕事を正当化しているためであります。




正当化しないとやってられない

という感じでしょうか。




よって、




もし、

外部研修等で正しい介護の在り方を知った場合、

強い職員は改革を目指すかもしれませんが、

弱い職員はその現実を受け入れられず

離脱していくかもしれません。

離脱するくらいなら、

不都合なことは全て上司や経営者の責任にして、

割り切って仕事を続けてくれた方が

マシかもしれません。



果たして、

今の介護施設に

強い職員がどれほどいるのか?




と考えると、

「職員の感覚麻痺」も

必要悪な側面がありそうです。




おしまい。




☆本日の結論
「正論と向き合うには、能力と強さが必要。」

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