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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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よく、

新人スタッフとかが、

「〇〇をし忘れました」

と反省していますよね。




ベテランではありえないミスを。




で、




新人はミスるけど

ベテランがミスらないのは、

能力のせいではなく、

「慣れている」からです。




「慣れている」ということは、

無意識で出来る

ということです。




新人はいちいち意識しないと出来ないけど、

ベテランは無意識で出来る。


ということです。




なので、

新人のミスへの対処は、




どの時間に何をどう意識するのか

ということを「見える化」してやる


と良いのです。




例えば、

入居者の食事の場面において、




既に無意識できることは良いとして、

未だ意識しないと出来ないことを書き上げます。




・〇〇さんの食前の薬

・テーブルの下の食べこぼしをチェック

・〇〇さんにはトロミで

等のように。




で、




常にこれを見ながら仕事をします。




で、




無意識でも出来るようになったら、

それを削除していきます。




で、




ほとんど削除できたら、




今度は、

もうワンランク上の仕事を

書いていきます。





その繰り返しで、




無意識でできる仕事のレベルが

どんどん向上していきます。




少なくとも理論上は…。




☆本日の結論
「本当はもう一手間加えるのですが、説明がややこしいので割愛しました。」

介護のデータ

今日の記事は、

以前の記事と似ています。

てか同じです。




さて、




私は今まで

介護に関することのデータ取り

をしてきませんでした、




なので、

入居者の平均介護度とか平均年齢等

を聞かれても、

即答できませんでした。




でも、




これからは、

どんどん細かいデータを取っていこうと思います。




そして、

様々なデータを比較して、

相関関係を見出していこうと思います。




例えば、

・平均入所日数の長さと

・平均介護度と

・食事や排泄の介助量が

相関関係にあるということは、




「長く入居している人が多く、

徐々に重度化している」


ということで説明できます。




これは一般的なパターンだと思います。




けど、




この相関が崩れている場合、

同じ言葉で説明することはできませんね。




何か他の要因で、

介護度や介助量が上下しているわけです。




それを調べることによって、




入居者の状態向上のヒントを

見出すのが目的です。




データを多く出している施設はありますが、

その後の分析作業が出来ておらず、

何のためのデータなのか不明なケース

というのは多いと思います。




皆さんも、

是非、分析してみてください。




☆本日の結論
「客観性と説得力が魅力です。」

「様子を見ておいてください」

「注意して見ておいてください」





申し送りや、

上司・他部署からの指示で

よくこういう言葉が使われます。




で、

案の上、

指示を出された側は、

指示を出した側のイメージと異なる動きをして、

状態の悪化に気付かなかったり

事故が発生したりします。




なので、

本来、

こういう指示を出していい相手は、

1言えば10分かる

ハイレベルのベテランスタッフに限られるのです。




そのレベルにないスタッフには、

必ず具体的な指示が必要になります。




なぜなら、

ケースごとの「様子を見る」

という仕事が具体的に何を示しているのか?

ということが正しく理解できないからです。




よって、




「様子を見る」

ではなくて、




・何分おきに訪室するのか?(頻度・タイミング)

・何と何をどう見るのか?(チェックポイント)

・何がどうだった時にどう対処するのか?(対処の基準と方法)


を伝えるのです。




そうすれば、




指示通りにしていなかったら

現場スタッフの責任

と言われても納得します。




しかし、




そういう指示を出している人に

滅多にお目にかかることはないですね。




なぜなら、




そういう指示を出すには、

・現状分析を正しくし

・手間隙かけて伝えて

・責任を引き受ける


ことが求められるからです。





特に、

責任逃れという心理が働き、

あえて抽象的な表現で指示を出していることは

多いと思います。




具体的に細かく指示を出すということは、

その指示通りにして悪い結果になったら、

指示を出した方が悪い

ということになるからです。




曖昧な指示であれば、

自分が予期していないことが起きても

「普通、ここまできちんとするでしょうが!」

と、現場スタッフのせいにできますから。




曖昧な指示を出しておいて、

結果が悪ければ

現場のせいにする。




これは先日の記事でお伝えした

ダブルバインドですね。




現場スタッフは、

事故が起きたら

どのみち自分たちのせいになるわけです。




混乱・憔悴しますよね。




指示を出す側は

具体的に指示を出す。

それで結果が悪ければ

指示を出した側の責任。

もし指示通りにしてなければ

現場スタッフの責任。





こういう形が理想です。




☆本日の結論
「指示を出す時には、相手の意見を聞くことと自由度を設定することも大事です。」

介護にもマネジメント(人事)にも活用できる

良い考え方を見つけました。




ソリューション・フォーカスト・アプローチ

です。




解決に焦点を当てた方法

という意味です。




たいがい、

なにか問題が発生すると、

その原因に焦点を当てて考えます。




例えば、




「最近Aさんが居室に引き困り気味なんです」

という介護の問題に対して、

多くの人が、

「引きこもりの原因は何だろう?」

「何か嫌なことがあったのだろうか?」

と考えてしまいますよね。




また、




「夜勤業務が上手くできないんです。」

という部下の悩みに対しても、

反射的に、

「何が上手くいかないのかな?」

と質問してしまいますよね。




これは問題焦点型アプローチなのです。




これには、

・原因が明らかにならないときがある。

・明らかになったところでどうしようもないときがある。

・話をしているうちにお互い暗くなる。


等といった問題点があります。




というわけで、




ソリューション・フォーカスト・アプローチ

の場合は、

問題(の原因)探しを一切せず、

ポジティブなやり取りの中で、

ひたすら解決のみを目指していくわけです。




その手法は様々なので、

詳しくはコチラをご覧ください。












































まあ、

クリックしても、

何にもなりませんが。




が、




そこで、




「なぜクリックできない!?」

「この記事を書いた奴の性格は!?…」

と考えてしまっては、

問題焦点型なのです。




そんなことを考えてはいけないのです。




以上です。




☆本日の結論
「ケースによって、それぞれ使い分ける必要があります。」

ソリューション・フォーカスト・アプローチ

を調べた方は、




「あれ?これって、結局、コーチングのことじゃね?」

と思われたかも知れません。




これは、




同じといえば同じだし、

違うといえば違います。




どういうことかというと、




コーチングとは、

部下が目標達成するために、

コーチ(主に上司)がそのサポートをするものであり、

そのために用いられる

様々な手法や考え方のことを指し、




その考え方の一つとして、

SFAが良く用いられている。




ということです。




なので、




今回あえてSFAを紹介したのは、




コーチングの枠にとらわれず使用できる手法

であることと、




コーチングの一環としてではなく、

SFAそのものを勉強する方が理解しやすい


と思ったからです。




お勧めします。




☆本日の結論
「本人や環境が、問題を乗り越える力を持っているときは効果絶大です。」

どっちやねん

「本当に実行する必要性を感じていない」

のと,

「本当は実行したいけど,できない」

とでは全然違いますよね。




よくあるパターンとして,




「できない」と言えば,

「できるように努力しろ」と言われると考え,




あえて,

「する必要がないと思ったので」

というスタンスを取りがちです。




でも,




これは,

あっさりと論破されるので,

そういう癖がある人は止めるようにしましょう。




そういうことをすると

論理がおかしくなり,

対処方法からなんから全てが狂います。




「現状ではやりたいけどできない」

と最初から言ってくれれば,

無理しなくても「できる」方法や

代替案を探すという

前向きな作業に移行できます。




それは「できないこと」のか?

「する必要がないこと」なのか?




発言の前によく考えましょう。




☆本日の結論
「仕事上の会話は論理的に。」

バカは死ななきゃ治らない

と言いますが,




普通の人なら,

IQの低さは,

後の努力である程度は

改善できます。




問題なのは性格です。




いわゆる英語で言うこところの

パーソナリティっていうやつですね。

(長嶋茂雄風)




冒頭の文言にある「バカ」も

多分,「性格のまずさ」のことを

指しているのだと思います。




これに関しては,

「三つ子の魂百まで」

という言葉があり,




そのエビデンスもあります。




さて,




このように,

頑ななまでに治らない(変わらない)

と思われている性格ですが,




もちろん

変えることもできます。




てか,

多くの場合,

「変える」というよりも

「変わる」ですね。




自覚症状なしの内に変わっていた

というケースは多いと思います。




難しいのは,

意図的に変える場合です。




そのプロセスは以下のようになります。

1.自分の性格の中にある欠点を客観視すること

2.それを改善しようとする動機があること

3.改善のプロセスで心が折れないこと


です。




1は,

今まで見て見ぬ振りをしてきた,

自分の嫌な部分と向き合う作業です。




まあ,




多くの方は,

この段階で即挫折します。




2は,

このままではダメだ

という「危機感」,

あるいは「向上心」

といったところでしょうか。




3は,

余りの負荷に耐え切れず,

精神が壊れてしまわないように

ということです。




しんどいですねぇ。




しんどいから,

皆,変えないんですよ。




よって,




バカは死ななきゃ治らない。




☆本日の結論
「本質は変わらなくても,コントロールできれば変わったのと同じこと。」




☆本日のおまけ
「名言連発!長嶋茂雄の神動画→王&長嶋のバッティング論


今,何かと話題の

「地域包括ケア」

について,

国の担当者から

双方向で話をする機会があり,




心ゆくまで話をしてきました。




話を聞く中で




地域包括ケア実現ためのポイントは,

1.地域内のサービス(事業所)の確保

2.各サービスのコーディネート


とのことでした。





で,




我々の地域は,

1の問題はなく,

むしろ過当競争であります。




これって,




その方が難しいんですよね。




無いものを生むことよりも,

あり過ぎるのもを調整する方が,

問題が多いわけです。




なんでかってーと,




基本的に2の作業をするのは,

厚労省的な期待は地方自治体の担当者であり,

実質的に多くの地域においては,

地域包括支援センターであるわけですが,




過当競争地域のおいては,

公平性の確保が大変困難になるわけです。




つまり,

同じ地区に多くの事業者が入り乱れて

ゴリゴリ競争しあっている中では,

中立公平な立場にある地方自治体の担当者が

コーディネートすることは非常にリスキーであり,




ましてや,




多くの自治体では,

地域包括支援センターを

地域の法人に委託(丸投げ)している状況下で,

公平性のあるコーディネートなど到底望めるはずもなく…

ってことです。




よって,




このモデルは,

事業所間の競争が激しくない地域において,

コーディネート力のある

自治体の担当者によるものか,




特定の法人の独占地域,

あるいは,

惑星と衛星の関係のごとく,

圧倒的に力のある法人と,

その取り巻き事業所という関係下でなければ,

構築できないスタイルなのです。




まあ,




明らかに,

一般化しずらい形ですね。




ということは,

その担当者の方も認めておりました。




じゃあ,

こういうケースに関しては

どうすれば良いの?




となりますが,




現状では,

特にこれといって

具体的な方法論がない


というのが結論です。




まあ,




例によって例のごとく,




あとは,

各法人(あるいは事業所)の努力次第

ということですね。




少なくとも,

地方自治体の担当者に

過度の期待をするのはやめた方が良さそうです。




自らの道は自らの力で

切り開いていきましょう。





☆本日の結論
「地域包括ケアの概念は,『こうするしかないだろう』というものであり,『これならできるだろう』というものでははない,というのが国の最前線で仕事をしている方の本音です。」


藤田騎手が書いた

「騎手の一分」という本を読みました。




この本を読むと,




武豊,アンカツ,田原

のことが好きになり,

岩田,福永

のことが嫌いになります。




まあ,

元々,岩田は嫌われていますが(笑)。




個人的には,

トウカイテイオーが有馬記念を勝った時の

田原の涙がウソ泣きだった疑惑が

面白かったです。




田原を讃えながらも,

「天皇賞の発走前の

テンションが異様で,

あの頃から薬をやっていたのかも…」

みたいなことも平気で書いてあって

ますます面白かったです。




岡部の鞭の技術のことも絶賛していたので,

そういう目で過去のレース映像を見てみたいと

思いました。




あと,




今頃の馬は,

栄養価の高い物やサプリなんかがエサになってて,

能力が上がったのはその要因が大きい

ということも書いてありました。




今後は,

競馬サークルにおいても

管理栄養士の需要が生まれるかもしれませんね。




で,




この本を読んでいたら,




かつて,

デイサービスで最もブレイクした

レクのことを思い出しました。




それは,

私が買ってきた

電池で動く馬のオモチャを走らせる

競馬ゲームです。




利用者は,

オッズを参考にしながら,

馬券を買って,

応援するのですが,




なぜか異常に盛り上がって,




皆,

大声を張り上げたり,

椅子から立ち上がったり

していました。




完成度の低い安物おもちゃだったので,




馬の走りにムラがあり,




急に速くなったり遅くなったり,

左右にふらついたり,

どの馬もオルフェーブル的でした。




皆さんの施設でも,

暇つぶしにやってみてください。




お勧めです。




☆本日の結論
「そういうレクもありです。」

昨日の記事に,

3つもコメントがあり

面喰らっています。




さて,




今年の有馬記念は,

オルフェーブル 池添

キズナ 武豊

ジェンティルドンナ 岩田

エピファネイア 福永

ゴールドシップ 内田

メイショウマンボ 武幸


という

面白すぎるメンバーです。




このレースを

より楽しむためにも,

「騎手の一分」をお勧めします。




で,




エピファネイアで思い出したのですが,




先日,

とある会にて,

とある看護師の方々と

エビデンスの話をしました。




確か,

扁桃体が快・不快に関わるためどうのこうの

てな内容でした。




その時の,

カンゴシプリンセスたちは

とても気さくな性格で

柔軟な思考で

ポジティブな姿勢で

介護施設における看護師のモデルのような

方々でした。




なんで

エビデンスの話で盛り上がったかというと,




私が,

「介護寄りの看護は,

医療関係者から

レベルを落としているように見られる可能性があるので,

介護に寄りつつも,

思いっきりアカデミックな理論を展開して欲しいし,

そのことが介護業界の向上につながる」

みたいなことを言ったら,




待ってましたとばかりに,

そういう話が始まったわけです。




介護の現場で行われている,

当たり前のような行為でも,

医療的なエビデンスに裏打ちされると

説得力と面白さが違う

みたいな感じで。




その通りですね。




そういう意味で,

一つお題です。




夜間のトイレ誘導は,

1.レム睡眠時

2.ノンレム睡眠初期

3.ノンレム睡眠ガッツリ期

4.ノンレム睡眠戻り期


のうち

どのタイミングがベストなのでしょう?




それぞれ一長一短あるので,

利用者によって使い分ける必要もあるでしょうが。




そこもエピファネイアですね。




☆本日の結論
「そもそも,今,レムかノンレムかを見極めるのが難しいっす。」


先日NHKでユニクロの特集をしていました。




私はユニクロの社長である柳井さんに

ずっと興味を抱いています。




この方は,

言動から察するに,

おそらくパーソナリティに

なんらかの欠陥があると思われますが,

それを補って余りある能力で

成功しています。




つまり,

落合氏と同じなわけです。




そういう人は

見ていて痛快なのです。




まあ,

生理的に合わない人は

とことん嫌いでしょうが。




で,




この番組を観ていると

柳井さんの葛藤を垣間見ることができました。




ユニクロが必要とする人材に関して

柳井さんがインタビューを受けている時に,




「結局,現場で自分で考えて行動できる人に

ならないといけないんだよ」





と答えたのですが,




その直前に,




バングラディッシュの店長から

柳井さんにテレビ電話で報告が入る

シーンがあり,




店長が

「文化が違うから,女性服が売れない」

みたいなことを伝えた時,




柳井さんは,

「じゃあ,~してみたら。

その理由は~ということで。」


という感じで,

間髪入れず指示を出していたのです。




常々

「自分で考えて解決できる人材になって欲しい」

と言いつつ,

いざ,ホウレンソウの場面では,

部下よりも先に結論を出してしまう。





しかも,

部下はその意見に逆らえない雰囲気がある。




これって,

完全にダブルバインドですよね。




ただ,




柳井さん的には,

自分の能力が高いがゆえに,

またその独善的な性格がゆえに,

ついつい自分が解決してしまう傾向にある

ということを分かっているからこそ,




そんな社風になってしまっているからこそ,




会社の将来を案じて

「自分で考えて行動しろ!」

というメッセージを強調しているわけです。




ただ,

現状では,

そのレベルの部下がいないがために,

ついつい,やはり,自分が意見をしてしまう…。




その葛藤が,

ユニクロの成長の要因であり副産物ですね。




てか,




そういうのが面白いのです。

ユニクロは。




経営者が人格者で

何もかも上手くいっている会社は,

エンターテイメントとしては

つまらないですからね。




☆本日の結論
「介護業界でも,能力がある人がトップになると,ありがちな事例です。」

以前,

アサーショントレーニングの記事を書きましたが,




本日,

マネジメント会議(てか研修)にて,

ロールプレイをしてみました。




お題は二つで,




1回目は,

帰り際に,同僚に

「急だけど,明日のイベントの準備が間に合ってないから

今から手伝ってもらえる?」


と聞かれた場合。




2回目は,

昼頃に,上司から,

「今日,緊急のカンファレンスを開きたいけど,参加できる?」

と打診されたとき。




オファーする側と

される側に分かれての

ロールプレイです。




このトレーニングは,

相手との関係を壊さないように

上手く断る練習ですから,




オファーされる側は

とことん断り(主張し)続けます。




但し,その中で

相手への配慮を忘れない

ということです。




1回目の場合だと,

具体的に以下のようなことが

伝えられていました。




・出来るものなら手伝いたい気持ちがあること

・もう少し早く言ってくれれば手伝えたこと

・今日はムリだが,明日の朝なら手伝い可能なこと

・自分は手伝えないが,他に手伝える人を

 見つけることはできるかも知れないこと





まあ,

ここで最も重要なのは,

困った案件なわけですから,

・その状況に対して一緒に悩む

という共感的な姿勢があることですね。




言うまでもないですが,

「あ,俺,今日ムリ,じゃあ!」

というのは,

相手をひどく傷つけてしまいますから。




2回目の場合に関しては,

次回ということで。




☆本日の結論
「我慢は相手にとってもよくないのです。」

例えば,




とある時期になり

スタッフが大勢退職する

といった事態が起こるとしましょう。




まともな管理職なら,

まず,その原因を探しますよね。




そのときに,

・明らかに仕事がハードになっている

・明らかに給与が安くなっている

・明らかに休みが減っている

・明らかに職員同士の仲が悪い

・明らかに元凶となるスタッフがいる


というように,

分かりやすい原因があれば,

対処は簡単ですね。




けど,

分かりやすい原因が見つからない時は

どうしましょうか?




ましてや,

そもそも退職要因というのは,

非常に分かりにくいもので,

退職を希望している本人ですら

言語化できていないことが多いですから。





なので,

そういう場合は,

退職の原因を分析する作業を止めて,




「退職者がいなかったときって,

どんな感じだったっけ?」


ということを考えます。




で,




「そういえば,

3年前くらいは良い雰囲気だったよね。

仕事はむしろ今より大変だったけど,

〇〇が多かったよね。あの時は。」





という意見が出てくればしめたもので,




「じゃあ,今一度,

その〇〇を強化しよう!」





というのが問題解決方法になります。




つまり,




ネガティブな原因の追求や改善はそこそこにして,

ポジティブな要因を増やすことを考えるのです。





このような問題解決方法のことを

SFAと呼びます。




そして,

ピンク色で書いたような考え方で,

職場を改善していく方向性を

ワーク・エンゲイジメント

と呼びます。




両方とも,

今の時代に必須の概念です。




☆本日の結論
「ポジティブはネガティブを打ち消す。」

結局のところ,

介護リーダー(に限らず部下を持つ上司全般)にとって

最も大事なことは,




責任ある行動

なのです。




具体的には,




・チームにとって不都合なことが起きているとき

・チームのメンバーの精神状態が不安定なとき

・チームの負荷が限度を超えそうなとき


に,




部下に対して,

「俺が何とかするから,任せておけ!」

という言葉を,

どれだけリアリティーを込めて言えるか

ということです。




・不都合・きつい・しんどい等の現状から逃げないこと

・それらの要素を自分で受け止めること


です。




いや,




正確に言えば,

いかにも堂々と受け止めているように

部下に感じさせること


です。




内心

「やべ」

と思っていても,




とりあえず,

部下が納得・安心するような

行動ができれば良いのです。




でもって,




実際に,

どのように解決していくか

ということは,

さらに上の上司等と相談して

考えていくわけです。





この二つの行動

・ドンと構えて部下を納得・安心させる

・積極的に上司に相談・提案する


さえできれば,

もはや大関クラスのリーダーです。




難しいですけどね。




小結以下のリーダーであれば,

・問題を会社(orさらに上の上司)のせいにする

・部下の前で平気で不安そうな素振りを見せる

・自分が真っ先に逃げ出しそうな気配を漂わせる

・部下と一緒になって会社(or上司)への不満を口にする

・むしろ,それを煽って,自分の責任を回避する

・自分から上司へ相談・提案はしない


という行動が当たり前ですから。




では,




なぜ,

このような行動が必要なのか?




また,




どうすれば,

こういうリーダーを育てることができるのか?




ということに関しては,

次回以降ということで。




☆本日の結論
「リーダー論,シーズン3の幕開けです。」



久々に更新!→コチラ


前回の続きです。




リーダーはなぜこのようの行動が必要なのか?




それは,

もちろん,

自チームの崩壊を防ぐためなのですが,




他チームに迷惑をかけないため

という面も大きいです。




どういうことかというと,




リーダーが,

自チーム内完結型で問題解決すると,




その余波が他チームに及ぶことはないけど,




そうでない場合は,




スタッフの不安や不満を

自チーム外に放出することになるからです。





例えば,

あるスタッフが(リーダーの上司である)主任の批判をすると,

その主任に関係しているスタッフ全員に

その影響が及ぶことになります。




会社批判にしても

同じ原理です。




このように,

本来,

リーダーがチーム内で解決すべき問題を

責任放棄して放出すると,

他チームのメンバーにまでそれが感染し,

他チームのリーダーにまで迷惑をかけることになるのです。




最も,

チーム力が強い部署は,

仮に他チームからネガティブガスが放出されたとしても

感染されないし,

感染したとしても回復は早いものです。




逆に言えば,

チーム力が弱い部署は,

他チームの影響を受けやすく脆い

ということですね。




そういう意味でも,

日頃からリーダーが責任ある行動を取り,

チーム力を強化しておく必要がある

とうことです。




☆本日の結論
「これが,一つのチームの問題が会社全体を侵していくメカニズムです。」

まずは→コチラ




どうやら,再びやる気が出てきたようです。








次に→コチラ




更新頻度はボチボチですが,

スタッフが,

発達障害に関する勉強をかねて

ブログを書いていますね。




発達障害に興味がある方は,

時々覗いてみてください。




☆本日の結論
「発達障害は私も勉強中です。」

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