プロフィール

元気の子

Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

(連絡先)
info@yotsubakai.or.jp




最新トラックバック



カテゴリ


私がマネジメント会議で

いつも強調していることは,




直近の上司が

部下に頼られる存在になるために,

責任ある行動をとる。

ということです。




直近の上司がそういう行動を取らなければ,

その部下は,直近の上司を飛び越えて,

さらに上の上司に相談・要求をもちかけます。




あるいは

そこであきらめたり,

同僚や後輩に不満をまきちらしたり,

と,どの道ロクでもない方向に向かいます。




これは私の苦い経験なのですが,




かつて,

私は,

直近の上司を飛び越えて

私の所に相談に来た部下に対して

ノリノリで対応していました。




「よし,自分の出番だ!」

って感じで。




おそらく,

「頼られることがうれしい」

という思いもあったのでしょう。




これが間違いの元です。




直近の上司に代わって,

私がその対応をしてしまうということは,




私自身が,

直近の上司の機能を

否定していること

あるいは,破壊していること

になります。




仮に,

その場しのぎ的に,

対応するとしても,




直近の上司が機能していない面に注目して,

そこを修正するという働きかけが必要なのですが,




それをせず,

単に自分の貢献を自画自賛するだけで終わっていた

ということもあったように思います。




また,

そのような対応を続ければ,




皆が直近の上司を飛び越えて

私に意見するようになるので,




結局,

チーム全体が崩壊していきます。




直近の上司としても,

最初は,

私が代わりに対応することで,

肩の荷が下りた感じになるのですが,




次第に,

自分がどんどんやりにくくなり,

悩みが多くなります。




もちろん,

今でも,

危機介入として,

私が対応するケースもあるのですが,

それはイレギュラー&レアなことであり,




通常は,

直近の上司の皆さんに,

踏ん張ってもらっています。




そのことが,




チームを健全な状態で存続させることであり,

直近の上司=中間管理職を

成長されることですから。




というわけで,




そんな単純なことに気が付くのに,

何年もかかってしまったという

間抜けな話でした。




☆本日の結論
「いまだに時々忘れそうになります。」

まだまだPDCA

まあ,

PDCAサイクルを

個人レベルでやってのける人って,

介護業界にはほとんどいない

ってことなんですけどね。





これが出来る人は,

つまり,

目標志向が明確で,

計画的に行動できて,

自らの行動を省みることができる人は,




もっと,

エグゼブティブな業界で

もっとエグゼブティブな役職におさまっている

ってことです。




そういうハード&タイト&ストイックな生き方が

苦手な人が

介護業界に集まっている

という見方もあるわけです。




だからこそ,

彼らにPDCAを求めることは

彼らの成長の伸びしろであり,

彼らのストレスでもあるわけです。




前者だと認識した人は

成長の大きなきっかけとなるし,




後者だと認識した人は

この上なく嫌なイベントになるわけです。




私は,

前者の認識をしてくれる人だけに

やってもらうのが

最も効率的だと考えています。




有効な人には試みるが,

ストレスになる人には無理強いしない

と。




ただ,




有効かどうかは

とことんやってみないと分からないっしょ!




ストレスになるかどうかは,

やり方次第っしょ!







あきらめずに

粘り強く

取り組むのも

一つの道だと思います。




とても前向きな考えだと思います。




おそらく

この記事の方も,

そういうスタンスかと思われます。




続く。




☆本日の結論
「面白いネタなのでまだまだ続きます。」

そんなこんながありながらも,

個人レベルでのPDCAサイクルを

定着させようと思ったら,




やっぱ,

内発的動機付け

をどう高めるか

ってことですね。




で,




そのための方法(条件)を考えてみました。




その1 自由度を高くする


目指すものは何でも良いよ。

ぶっちゃけ,

仕事と関係ないことでもいいよ。




と,

それくらい自由度が高くなければ

難しいかも知れません。




つまり,

上司のイメージや

上司の都合に

当てはめようとすると,

やらされた感が生まれ,

内発的動機付けは失われるということです。




内発的動機付けで勉強をしている子どもの親は,

「勉強なんてしてもしなくてもどっちでいいよ。

ただ,やると言うのなら何でも協力してあげるよ。」

というスタンスだと思います。




結果,全く勉強をしない子どもになるかもしれないという

ハイリスク・ハイリターンな試みなわけです。




その2 モデルがいる


身近な存在(先輩や上司)に

PDCAサイクルで上手くやっている人がいる

ということです。




あの人みたいにやってみよ!

と勝手にマネをし始める可能性があります。




また,

モデルの人が憧れの先輩であったり,

素敵な人であれば,

その可能性は急上昇します。




良い環境を提供すれば,

勝手に育つ

ってやつですね。




内発的動機付けで勉強をしている子どもの親は,

その子ども以上に勉強をしています。




食べたいものを食べて,

運動しないで

ダイエットできる方法がないのと同じで,




親が頑張らないで,

子どもにだけ頑張らせる

というのは

所詮無理な話なのです。




その3 こまめなフィードバックがある


これは,

このブログの方も指摘していましたが,




目標や計画に対する

上司からのこまめなフィードバックが,

日頃からどれだけあるのか?

ってことが重要です。




フィードバックが多ければ,

やる気が増すが,

少なければ,

フェードアウトしていく

というのは自然の摂理ですね。




内発的動機付けで勉強をしている子どもの親は,

日頃から子どもの勉強その他のことに

強い関心を抱いており

よくコミュニケーションをしています。




悪い通信簿をもらったときだけ,

「勉強せい!」

と説教して,

あとは放置

では,何にもなりませんよね。




まとめると,




目標を自由にして,

直近の上司がモデルとなり,

こまめにフォードバックしてあげる


ということですね。




まあ,

そんな上司がいれば,

PDCAをやろうがやるまいが,

何事も良い方向に行きそうな気もしますが(笑)。




以上,

この件は,

今回でおしまいです。




☆本日の結論
「システム(アイデア)×労力=成果」

とある営業マンが,

とある取引先のオヤジと

話をしている時に,




その取引先のオヤジが

難題を吹っかけてきたとして,




その時,その営業マンが,

「そのレベルの話になると,

私では分かりかねるので,

(私の上司である)部長に

話をしてもらえますか?」


と言ったとしたら,




取引先のオヤジはどう反応するでしょう?




おそらく,




「もうお前,二度と来なくていいから。

これからは部長に来させろよ。」





と言うでしょう。




仮に,営業マンが,




「私の一存では決めかねますので,

部長に相談してみます。」





という表現にとどめたとしても,




「だったら,

ワシが部長と直接話すから,

君はもういいよ。」





と,

頼りにならない奴通告

をされてしまう可能性大です。




なので,




せめて,




「ご依頼の内容は分かりました。

後は,私の方で,

どうにか良い形になるように

掛け合ってみます!」





という表現をするべきですね。




そうすれば,

オヤジも,




「よし!じゃあ,この件は,

君に託したよ!」





と言ってくれるかもしれません。




仮に,




要求どおりの結果にならなかったとしても,




「申し訳ございません。

私の力量不足で

ご期待に応えれませんでした。」





と言えば,




オヤジも,




「まあ,そう気を落とすな。

君はよくやってくれたよ。

これからも頼むよ。」





と言ってくれるかも知れません。




営業マン=窓口業務の人

の姿勢や言葉というのは,

これほどまでに影響が大きいのです。




さて,




この例題をを,




以下のように

設定を変えて

もう一度見直してください。









営業マンを,

介護リーダーや介護主任といった

多くの介護士にとっての直近の上司,




部長を,

主任や施設長といった,

多くの介護士にとっての直近の上司の

さらに上の上司,




取引先のオヤジを

介護士




に置き換えて,




部下からの相談を受ける

介護リーダー

という図式です。




介護リーダーの

なんたるかが

良く分かると思います。




☆本日の結論
「リーダーは部下からのカメハメ派を,その身でいったん受け止めよう。」

薬を学ぶ

先日,

第一回 他職種勉強会

が開催されました。




内容は,

「簡易混濁法について」

で,

薬剤師による発表でした。




私は,

混濁法云々以前に,




薬に関する知識が乏しいので,




いわゆる「腸で溶ける薬」を

専門用語で「腸溶錠」と言うことを

知れただけでも収穫でした。




マジですよ。




これが大きいのです。




後日,カンファレンスかなんかで,

「それって腸溶錠?」

なんてぬけぬけと言いますから。




そうやって,

優越感に浸りながら

きっちりアウトプットしながら,

知識を確実なものにしてくわけです。




さて,




第二回は4月26日ですね。

※4月19日と書いていましたが,変更になりました。




テーマは,

「認知症中核症状改善のための薬物療法」

って感じでしょうか。




そうです。




題材はあの本です。




あれだけ分厚くて

しかもあれだけ分かりやすく書かれている本を




いったい,

どのようなレジュメにまとめるのでしょうか?




担当のS君に期待しましょう。




尚,

参加はオープンなので,

法人以外の方もウエルカムです。




☆本日の結論
「学びの場はポジティブ。」

昨日の記事で,

次回の勉強会が4/19となっていましたが,

4/26に変更になりました。

ご注意ください。




さて,




私は本屋が苦手です。




なぜなら,

情報収集欲求が

半端ないからです。




目の前に関心を引く多くの本がある。




だけど,

現実的に

全ての本を読むことはできない。




この葛藤が

ストレスなのです。




だったら,

最初から

そういう場に行かない

というのが対処法です。




もちろん,

紀伊國屋書店なんかの,

大きな本屋ほど

苦手です。




仮に,

目当ての本だけを買いに行っても,

結局,他の本に目移りして,

苦しむ羽目になります。




なので,




むしろ,




個人商店的な本屋はありです。




専門書のコーナーに行っても,

数冊しかないですから。




葛藤が生まれません。




新潟県の十日町の商店街にあった,

あのちんちくりんな本屋なんか

ちょうど良かったですねぇ。

落ち着きます。




もしかしたら,

一般的にも

そういう意味で,

町の小さな本屋さんは

ニーズがあるのかもしれません。




てか,




ここ十年くらい,




やたらと本が多過ぎです。




特に自己啓発系。




ビジネスだの

営業ノウハウだの

頭が良くなるだの

ダイエットだの




色々言いつつも,




結局,

自己啓発本ですから。




まず,読者に危機感を与え,

次に,誰でもが変われる可能性を示し,

そして,その方法を教える(←これがチープなものが多い)。

もちろん,著者はその方法で成功を得ているという設定。




皆さん,

こういう本はスルーしましょうね。




皆さんが買わなければ,

こういう本は減っていきますから。




知識やノウハウ獲得のための本は,

きちんとしたエビデンスがあるものを

参考にしましょう。




☆本日の結論
「まあ,このブログもエビデンスはないんですけどね。」

介護リーダーはカウンセラーたれ。

というのが今の私の持論です。




今の介護リーダーは,

一般的なカウンセラーが持っているスキルを

ある程度身に付けていないと




モチベーション管理ができない

あるいは,離職率が上がる

ということです。




で,




その時に役立つのが,

以前の記事にも書きましたが,

カール・ロジャースの理論であり,

SFAであるのだと考えています。




カール・ロジャース理論に関しては,

そもそも,重篤な精神病者を想定したものでなく

今で言う,メンタルヘルス的なイメージで

構築されたものなので,

職場ではかなりフィットすると思います。




また,

SFAに関しては,

やはり,そのポジティブな視点が有効であり,





どうしてもネガティブな視点に焦点が当たりがちな

介護業界においては,

スタッフ相手はもちろん,

利用者のアセスメントにおいても

画期的な効果をもたらすと思います。




以上,

酔っぱらいながら書くには,

これが限界であります。




押志。




☆本日の結論

「ウィッ!」


人生ゲーム

今の自分に対して,

・どこか自信が持てない

・このままではマズイかもしれない

・何かを改善する必要がありそう




というように,

具体的でなくても,

漠然と,潜在的に,抽象的であっても,

なんらかの

自己不全感

を持っている人が

ほとんどだと思います。




それがある以上,

心の底から,

・もう安心だ

・もう大丈夫だ

という気持ちにはなれないですよね。




だけど,




私は思います。




もし,

この自己不全感が完全になくなったら,




生きている意味が分からなくなり,

生きていく意欲が失われ,

下手すると死んでしまうのではないか

と。




常になんらかの課題を背負っているからこそ

人生なのではないかと思います。




だから,




悩みは尽きないし,

尽きない方が良いのです。




おしまい。




☆本日の結論
「適度な負荷でお願いしたいところですが。」

危機という日本語は,

「危」は不安,危険を伴うものであるが,

「機」は転機の機であり,

機が熟した時であり,

大きく飛躍する時ともいえる。




人は安定している時,

また悩んでも自分の習慣的対処方法で

解決ができている時は,

それ以上自分を見つめることはしなで

過ごしてしまう。

しかし,

危機状態はまさに自分のヨロイが使えないのであるから,

自己点検をする必要にせまられる。





以上,

とある代物からのコピペです。




これはつまり,




今,危機を迎えている方々は,

さらなる成長のチャンスである




ということですね。




つまり,




成長を目指している以上,

危機は常にやってくるのです。





危機が嫌なら,

成長を目指さなければ良いのです。





さて,

あなたは

どちらを選択しますか?




☆本日の結論
「まあ,楽に成長するに越したことはないんですがね。」

お笑い芸人が,

自分のキャラに合った

芸風を見つけたとき,

一気にブレイクするのと同様に,




介護リーダーも

自分のキャラに合った

マネジメントスタイルを見つけたとき,

一気にブレイクします。





つまり,

全てのテクニックをマスターする必要は

ないのです。




けど,




そのためには,




まずは,

一通りのテクニックを

試す必要があります。




☆本日の結論
「それを見つけることができれば,効率よくマネジメントすることができます。」

建築から学ぶ

今,

障害者部門の人たちと一緒に,




新たな障害者施設(デイ&ショート)

の建設打ち合わせを

定期的にしているのですが,




これがとても勉強になるのです。




障害者といっても,

脳性マヒや筋ジストロフィなどの身体障害の方,

自閉症に代表される発達障害の方,

さらに,就労系で多い精神障害の方

と大きく3分野があります。




一つの建物に中に,

それぞれの特徴を踏まえた

造り,デザイン,機能,色彩

を盛り込んでいくのです。




私にとっては,

学びと想像の連続ですね。




かなり画期的で面白い建物が

出来上がりそうです。




また,

私が最近推している,

例のプランも

当然盛り込んでいます。




ちなみに,

26年6月オープン予定です。




見学希望の方は,

おニューの内にどうぞ。




☆本日の結論
「私,ケアと建築の統合が大好きなのです。」

知識を持っていることと,

それを活用する能力とは

違います。




何が違うって,

脳の機能が違います。




詳しくは書きませんが,




要は,

知識を正しく効率的に使うということは,

問題が起こるたびに,その都度,

正しい解決方法を思いつくことができる

ということです。





例えば,

火事になったら119番

という知識があることと,

本当に火事になった時に

119番をするということを思いつく

ことは違うのです。




で,




この「思いつく」という能力は,

一度経験すれば,

次からは容易になります。




同じことであれば。




なので,




実践的な力を身につけるには,

知識と経験が大事なのです。




知識だけなら学校や書籍で学べます。




しかし,

それを問題解決のために使う

という経験をしないと,

生きた知識にはならないのです。




で,




今回,何が言いたいかというと,




うちの地域包括支援センター

(かつての在宅介護支援センター)

の永遠のテーマが,




地域への広報・啓発活動

でありまして,




というのは,

地域内で介護に関する問題が発生した時,

まず地域包括に連絡を!

というケースがなかなか生まれず,




まわりまわって,

やっとこさ連絡が入る

という状況が,

10年以上続いているわけです。




その都度,

広報活動に力を入れよう!

とやっているのですが,




全く効果がなく,




普段よくコミュニケーションをしている

地域の民生委員でさえ,

問題発生時に連絡をくれなかったりして,




「ああ,そういえば,

こういう問題は地域包括だったな…」

と後で言われて落ち込むという感じです。




なぜ,

これだけ広報をしても,

このような状況かと

考えたところ,




実は,

広報活動の中身は,

住民に知識を与えていただけで,

地域包括に連絡を入れることを

思いつかせるための工夫が全くなかった

ということに気が付きました。




というわけで,




今後は,

そこに力を入れて

広報活動をするそうです。




☆本日の結論
「介護に関する問題は,一般の方は何度も経験しないから,思いつかないのです。」

誰もできないことや

珍しいことを

こなすことより,



当たり前のことを

することの方が

しんどいんですよね。




大勢の前でスピーチするときに,

ド忘れしてしまっても,

「それは仕方がないよ」

と思ってもらえるけど,




普通の自己紹介で

沈黙しちゃったら

さすがにヤバイ!と思いますからね。




合格率の低い試験よりも,

誰もが受かって当然って試験の方が

プレッシャーがかかります。




皆が普通にできていることをやりとげる。

この頑張りは,

もっと注目されて良いと思います。





老人ホームで

お年寄りが

自力できていること。




スタッフが,

日々ルーティンの仕事を

こなしていること。




この頑張りに注目し,




時々は,

しっかりねぎらってもいいのかな

と思います。




☆本日の結論
「と,爽やかなことを書いてみる。」

ソーシャルワーカーから

ケアマネになる人と




その他の専門職から

ケアマネになる人とでは,




大きな違いがあります。




少なくとも理屈の上では。




ソーシャルワーカーというのは,




利用者を取り巻く諸問題を整理し,

利用者個人へのアプローチ方法や

社会資源との結びつけといったものの

効率的かつ効果的な形をデザインします。




で,




他の多くの専門職というのは,

自分の専門分野内の見立てにより,

利用者個人へのアプローチ方法を提案します。





つまり,




ソーシャルワーカーが「森」なら,

他の専門職は「木」になります。




ソーシャルワーカーが「現場監督」なら,

他の専門職は「職人」になります。




ソーシャルワーカーのみの能力で,

ケアプランを作成しようとすると,




医療・介護に関する専門知識の欠如から,

まず,正確なアセスメントが出来ません。




仮に出来たとしても,

適切なアプローチの提案ができません。




逆に,




他の専門職のみの能力で

ケアプランを作成しようとすると,




自らの専門分野のアセスメントは出来ても,

他の分野のアセスメントが出来ず,

支援の全体図も描けません。




なので,




その不足している部分を勉強で補ってもらい

その証を確認する

という考えが,

ケアマネ試験になります。




が,




果たして,

自己学習で本当にそういう能力が身に付くのか?

というのは永遠の疑問です。




しかし,




福祉大学でソーシャルワークを学び,

介護現場で経験を積み,

医療・介護の知識技術を習得した人は,




かなりの説得力を持って,

その両方の能力を有していると言えるでしょう。




将来ケアマネとして

本当の意味で機能したい人にとっては,

お勧めプランです。




☆本日の結論
「理屈の上では。」

以前の記事で書きましたが,




知識があることと

実践できることは

別次元なんですね。




これは,

介護の仕事でも

あるいはチーム・マネジメントでも

同じで,




研修で習った=実践できる

ではないですね。




(1)研修で知識を習う

(2)分かった気になる

(3)でも,その場面で実践できない

(4)実は分かっていなかったことに気付く

(5)悔しい

(6)次からは実践できるように本気で取り組む





という流れだと思います。




研修でビッチリ教えたから実践できるだろう

というのは

希望的観測はなはだしいわけです。




多くの人は,

研修では,

現状,自分が出来ていることだけ再吸収し,

出来ていないことは,見て見ぬ振りをしますから。





だから,

当然(3)の事態に陥るわけです。




その時,

上司や講師は,

鬼の首を取ったように,




「それって研修で教えたよね?どういうこと?」




と,(3)を必要以上に強調して

圧力を加えておしまい(→そこには「私は悪くないから」という心理がある。)

ではなく。




(3)の事実をしっかりと受け止めてもらい,

その後の(4)~(6)のプロセスを,

上手くサポートしてあげるべきなのです。




どの道,

事前に研修で多くの知識を入れておくことによって,

その後の成長プロセスが

よりスムーズになるわけです。




ここの理解は,

かなり重要です。




☆本日の結論
「出来ないことは想定内,の姿勢で。」

根拠ある制限

限界設定(リミット・セッティング)

という言葉をご存知でしょうか?




ごくごく少数ですが,

特養やグループホームの入居者にも,

この限界設定を必要とする人がいます。




基本的に,

スタッフは,

入居者に対して,

優しく受容的に献身的に

関わるべきなのですが,




とある特性を持っている方




例えば,

・要求が細かく際限なくエスカレートする

・明らかに無意味なコールが多すぎる

・他の利用者を優先させることが我慢できない

・よくスタッフを罵倒する

・スタッフを比較し風潮する

・感情の起伏がかなり激しい





等のような方においては,




その関わりが,

完全に逆効果となり,




徐々にお互いの関係を疲弊させ,




ついには,崩壊してしまうのです。




つまり,

サービス提供不可能

となるのです。




あるいは,

その途中で

スタッフ側がキレて,

虐待をしてしまう

ということも考えられます。




なので,




そういう方に関しては,




サービスの継続のためにも,

お互いのメンタルを守るためにも,




関わる上でのルールを

設定する必要があります。




それを限界設定といいます。




一般的には,

パーソナリティ障害的な方や

自閉症スペクトラム的な方に

用いられることが多いようです。




ただ,これは

中途半端な根拠で用いるべき方略ではないので,




どのような方に

どのようなルールを設けるべきかについては,




各自でググッて調べてみてください。




そこは自己責任です。




☆本日の結論
「スタッフ都合で安易に用いることのないように要注意!」

本日は,

ワーク・エンゲイジメント

について。




仕事のストレス要因(以下「A要因」)としては,

・仕事のプレッシャー

・時間外労働

・身体的につらい

・精神的な負担

・給与が安い

・職場での対人葛藤

等があります。




個人の資質要因(以下「B要因」)としては,

・楽観主義である

・タフである

・プライベートでストレス発散している

・自己効力感が高い

・前向きである

・柔軟性と適応性

等があります。




職場環境要因(以下「C要因」)としては,

・仕事のやり方を決定する自由がある

・同僚からの支援がある

・建設的なフィードバックがもらえる

・上司との良好な関係がある

・仕事で成長できる機会がある

・正当な評価がもらえる

・意思決定への参加

・キャリア開発の機会がある

等があります。




この3つの要因で,

スタッフマネジメントにおける全ての問題が

分析&解決できるのです。





例えば,

A要因が弱い状況では,

B要因やC要因が弱くても

スタッフは普通に働くことができます。




つまり,

楽な仕事であれば,

ネガティブ思考のスタッフが

マネジメント不在の環境で

仕事を続ける

ということが可能なのです。




もし,

楽な仕事であるにも関わらず,

複数のスタッフがやる気を失っているようであれば,

C要因が非常に弱い職場だと考えられます。




もちろん,

1人のスタッフの問題であれば,

そのスタッフのB要因が非常に弱かった

と考えることもできます。




さて,




多くの介護現場においては,

A要因が弱いということはないでしょう。




かなり強いはずです。




その時,




B要因が強いスタッフは平気なのですが,

(彼らはA要因を脅威に感じないから)




B要因が普通レベル以下のスタッフに対しては,

(彼らは必要以上にA要因を脅威に感じるから)




C要因でフォローしてあげる必要があります。




C要因が強ければ,A要因への脅威は緩和されますし,

元々B要因が強いスタッフたちは,

さらにモチベーションがUPします。




続く。




☆本日の結論
「はっきり言って,使えますよ。」

気が進まないなので,

昨日の記事の続きは,

次回に書きます。




さて,




本日のテーマは,




上司と人格

についてです。




私の考えでは,

良い上司=人格者

ではないのです。




もちろん,

良い上司というのは,

人格者である可能性は高いし,

それが理想だとも思います。




けど,

人格者だけど上司としてはイマイチ

だとか,

人格のジの字もない人だけど良い上司

ということもあります。




つまり,

良い上司の条件において

人格者という性格的な資質は

要因の一つに過ぎない

ということです。




てか,

「良い上司」

という言葉は

幅広過ぎて分かりにくいですね。




なので,




今回は,

部下が付いてくる上司

という視点で考えてみます。




その最大要因を言葉にすると

何になるでしょう?




それは,




部下にとって有益な存在であること

だと私は考えます。




人格者であろうがなからろうが,

部下にとって有益であればOK

という考えです。




有益の内容は様々で,




・思いやりがある

・勉強になる

・よく話を聞いてくれる

・よく鍛えてくれる

・勇気づけてくれる

・頼りになる


というポジティブなものもあれば,




・よく奢ってくれる

・会社の裏話を教えてくれる

・一緒に悪口を言ってくれる

・自分だけ贔屓にしてくれる


という邪道&ダークなものもあります。




あくまで,

部下が付いてくる上司

という視点ですから,




その結果,

それが利用者や施設にとって

良い結果をもたらすかどうかは

別問題ですからね。




そういう意味では,

後者の邪道&ダークな有益性は

お勧めできません。




とりあえず,




人格者でなくても

部下にポジティブな有益性を与えることは

できると思うので,

お試しください。




☆本日の結論
「部下にとって役に立つ上司になるべし。」

上司として

部下の問題改善を図るとき,




一方的に怒ってはいけない

とされているが

それはなぜか?




それは,




実は,その行為は

上司自身の感情処理だからである。




部下に対する失望や苛立ちを

その部下に直接浴びせることで

自分がすっきりしているのである。





よって,

これは,

当然のことながら,

部下の為の行為ではなく,

自分の為の行為である。





なので,

決して部下にはプラスに作用しない。




だから,

そんな逆効果な行為は止めておきなさい

とうことである。




ただ,




これが効果的な場面もある。




それは,

部下の単なる怠慢行為を正そうとするときだ。




遅刻,報告漏れ,提出期限遅れ

等がそれに当たる。




つまり,

部下が

その気になればすぐに改善できる問題である。




もちろん,

そのミスの背景に潜在的な問題があれば,

怒っただけでは解決しないが,




そうでなければ,

ガツンと言うことも必要である。




さもなくば,

部下は,

「遅れてもお咎めがない」

ということを学習して,




怠慢行動を強化してしまうからだ。




で,




話は戻るが,




単純な怠慢以外の問題,




例えば,

上手く介護ができていない

上手くマネジメントができていない

ということに関しては,




その解決が最優先なので,




解決方法を考え実践させる




という指導が必要になる。




そのプロセスでは,

新たな課題を与えることもあるだろう。




部下にとって

それがかなりの負荷になることもあるだろう。




けど,

それが「厳しさ」なのでである。




建設的な厳しさである。




何度も言うが,

一方的に怒るのは,

厳しさでもなんでもなく,




上司のストレス発散なのである。




あるいは,

責任を全て部下のせいにするための

伏線である。




さらに言うなら,

「部下に怒った」という事実を生むことで,

上司としてやるべきことはした

という

誰かさんの目を気にしたポーズにすぎない。




どのみち,

これらの行為は,

問題解決や部下の成長ではなく,

上司自身を慈しむこと

に力点が置かれている。




組織にとっては

百害あって一利なし

なのである。




☆本日の結論
「罵倒されて伸びるタイプは超レアです。」

人は

余裕がなくなると

自分のことが精一杯になり

他人への配慮が欠けてしまいます。




つまり,




介護現場での仕事が忙しすぎると,

利用者への言葉遣いが乱れてくる

ということです。




なので,




ここで必要なのは,

言葉遣いの指導ではなくて,

ストレスマネジメント




具体的には,

業務負荷の見直し

あるいは,

職場環境の強化

になります。




ちなみに私は後者をお勧めします。

その理由




けど,




中には,

かなり余裕がないにも関わらず,

言葉遣いが乱れない人もいます。




そういう人は,

心(無意識レベル)から利用者に敬意を払っている

ということなので,

素晴らしいのです。




他にも,

言葉遣いが乱れる要因があります。




それは油断です。




余裕があっても,

油断していると

同じことが起こります。




これらの現象から,

それぞれのスタッフが

無意識レベルで利用者に敬意を払っているかどうか

ということが確認できます。




尚,




余裕もあるし,

油断もしていないのに,

言葉遣いが乱れている人には,




根本的な教育が必要になります。




☆本日の結論
「言葉遣いから多くの分析ができます。」

ご挨拶

皆様

色々とお世話になりました。































































































また,来年度もよろしくお願いします。


元気の子

 | BLOG TOP |