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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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特養等の施設におけるケアプラン会議に

家族や本人を交えるべきかどうか

という議論に

私なりに一つの視点を加えたいです。




それは,

ケアマネージャーに力があるかどうか

というものです。




そしてそれは,




家族を呼ぶ力ではなく,

(まあ,それも必要だが)




家族を前にして

「さすが!」と思わせるような

議論を展開できる力


です。




もし,




介護スタッフから

「ところでAさんの生活歴はどうだったでしょうか?」




とか,




看護スタッフから

「○○という既往歴で,今は○○という薬を飲んでいますよね?」




といったことを振られた時に,




おどおどしてしまうような

ケアマネだと,




その姿を見た家族は,

ケアマネに対して

「あなた,色々私にインタビューしといて,

何も把握してないの?

てか,介護や看護の質問におろおろしてて,

よくそんなんで,今まで私に対して説明や同意

なんて言ってきたわね。

あれって,結局,あなたの意見でもなんでもなかったのね。」

という思いを抱くかもしれません。




それを防ぐため、




つまり,

家族の前でケアマネの失態を見せまいとしようとすると,

他の専門職も手を緩めた議論をせざるを得ません。




すると,

議論は深まらず,

セレモニー的なカンファになりますね。




まあ,

そういうことを経験していく内に,

ケアマネがレベルアップしていけばいいのですが,

レベルアップが早いのか

信頼喪失が早いのかという

ギャンブルになってしまいます。




というわけで,




ケアマネージャーが

家族に対する窓口である以上は,




他部署との力関係で,

ある程度以上優位に立てるだけの

レベルにないと




家族を交えたケアプラン会議は

ハイリスクである

ということをお伝えしました。




☆本日の結論
「それでもやるというのであれば,上記のことをフォローする体制が必要です。」

35歳を過ぎたら,

女性の再就職はわりと簡単でも

男性の再就職は難しい

と言われています。




立派なスキルを有していれば

そういうこともないんでしょうが,

それすらなければ…。




女性は,

事務とか受付とか愛想を必要とする仕事や

厨房や工場でせっせと動く仕事に

適正がありますよね。




逆に言えば,

35を過ぎたおっさんは,

愛想が悪くて動かないから

ダメなんでしょう。




そのくせ,

妙に知識だけあって理屈っぽい

でもって,

プライドも高い




おまけに,

希望給与も高い




だからと言って,




謙虚で

よく動いて

安月給でも文句を言わず

黙々と仕事をこなす

おっさんを演じるのも疲れますよね。




おっさんでこれができるくらいなら

自営した方がいいですよ。




てか,




再就職以前に,

前の会社が手放さないでしょう(笑)。




というわけで,




男に生まれたからには,

35歳までに

しっかりとしたスキルを身につけましょう。




そして,




その後も勉強し続けましょう。




それでこそ,




おっさんらしく

偉そうに生きていけるわけです。




☆本日の結論
「スキルがあれば死ぬまでニーズがある。」

特養においては,

リハや看護等の優秀な専門職を投入すれば,

入居者の状態が改善される

と思われがちですが,




実際は,

効果がないどころか

逆に状態が悪化する

ことすらあるわけです。




その理由を説明します。




特養においては,

結局,ほとんど全ての直接支援は

介護職が実施します。




リハ的なものや看護的なものも,

その多くは彼女らが直接行うのでなく,

多くのマンパワーを擁する介護職が実施します。




また,

そうでなければ,

現実的に実践できません。




数少ない専門職による

直接支援だけでは,

焼け石に水で,

それこそ効果は期待できません。




で,




看護やリハの人たちが,

介護とコラボして色々行うわけですが,




その時,




看護やリハの人たちの雑な説明と

介護職の安易な了解が

組み合わさることにより,

非常にリスキーなケアが

現場で行われることになります。





例えば,




理論的にマニュアル化された複雑な体位変換も,

その根拠に基づいて正しく実施されれば

効果的ですが,




根拠も分からず適当に実施されれば,

褥瘡リスクは余計に高まります。




むしろ,




専門的でないが確実に実施できる

単純な体位変換をしていた時の方が

結果が良かったりします。




場合によっては,

何もしていない時の方が良かったりします。




つまり,

現状の介護職の身の丈に合っていないことを要求することの

デメリットですね。




じゃあ,

介護職のレベルアップを

という話になると思いますが,




それは容易ではないのです。




なぜなら,

ほとんどの介護職がレベルアップできたとしても,

かならず数人は,

ほぼ素人の人たちが紛れ込んでいるのが

介護施設だからです。




なので,




リハや看護の人たちが

成果を上げるには,

そのあたりの事情を十分に汲み取って

それに対応した形で

専門的な取り組みを進めることができた時

ということになります。





高い専門性を持っている

リハや看護スタッフがいるにも関わらず

成果が上がらないとお悩みの方,

一度こういう視点でチェックしてみてください。




☆本日の結論
「まあ,そういうことです。」

出張勉強効果

今月は方々に出張に出かけております。




目的は,

デイサービスの営業戦略の勉強なのですが,

結局は,

人材の話になってしまいます。




自社の目指すべき方向を明らかにし,

それを実現するために,

どういう人材をどういう方法で獲得するか?





このいたって単純な作業が,

実は驚くほど疎かになりがちである

ということに気が付きました。




多くの関係者は,

不足した人材の穴埋めには

集中力を発揮しますが,




まだ見ぬ課題に対する人材確保&育成

というのは

もはや第三者によるスーパービジョンがなくては

実行されないのではなかと思います。





そういう意味では,

出張による経営者・管理者との出会いは,

スーパービジョンの場でもあります。




なので,

自分の考えをさらけ出し,

それに対する反応を得る。




あるいは,

相手に対してその逆を試みる。




そういったやり取りが

とても重要ですね。




そういうことを重ねることで,

次第に

自分のバイアス(思い込み・都合の悪いことの否認等)が剥がれ

現実的にやるべき課題が見えてきます。




まあ,

言ってみれば当たり前のことですが

あらためて書いてみました。




☆本日の結論
「時にはボロクソに言われる場があってもいい。私は行きたくないけど。」

介護リーダーや主任等の管理職に

部下へのマネジメント教育をしようとするとき,

その対象を

ざっくり2つのタイプに分ける必要があります。




一つ目は,

資源はあるがノウハウが分からないタイプ




資源とは,

心身の元気さ,意欲,許容範囲の人格,IQ,介護のスキル等です。




このタイプは,

ノウハウを教えれば教えるほど

成長するので,

教える側は楽しいのです。




で,問題なのが,次で,




資源がないタイプ

です。




このタイプは,

ノウハウを教えれば教えるほど

苦しむことになります。





「分かります…。分かるんです…。

おっしゃりたいことの意味は良く分かっています…。

でも,それが出来ないから困っているんです…(涙)」

という葛藤を増すだけになります。




このタイプは,

マネジメント能力以前の課題をクリアする必要があります。




多くの場合は,

心の状態の不安定さや,

人格面の偏りや,

プライベートの悩みや,

かなりのスキル不足


だったりします。




介護職だけやっていく分には

こういったものを

表面化させず誤魔化しながら

仕事ができますが,




管理職になると,

じわじわとそれが露呈されてきます。




また,

マネジメント教育を受けたにも関わらず全く出来ない

という事実により,

さらに露呈されることになります。




よって,




それらが,

ある程度解決されなければ,

いくら知識を与えられても

マネジメント(部下への配慮)の実行は難しいでしょう。




何度研修をしても

何度セミナーに行っても

何冊本を読んでも

一向に成果が見えないどころか

状況が悪化しているように見える人は,

※案外こういう人ほど自己啓発活動に熱心であり,

 しかも成果が上がらないので何度も参加し続けるので,

 売り手側にとっては良いお客様になっているのですが…。 
 





とりあえず,

資源を整えるところから

始めることをお勧めします。




☆本日の結論
「『コーチングよりもカウンセリング』の意味はこういうことです。」

ソーシャルワークの仕事をしていると,

複雑で難解で根気のいるケースに出会うことがある。




熱意あるワーカーの場合,

それに対して

ガッツと行動力で挑む場合が多いのだが,




そんな姿勢で仕事をしていたら,

遅かれ早かれバーンアウトしてしまう可能性が高い。




なので,




巧みにマネジメントしていく技術が必要になる。




具体的に言えば,




アセスメントにより問題を明確にし,

問題解決のためのチームを構造化し,

それぞれの役割分担や枠組みを設定し,

誰にも無理がかからないように

長期的にサポートできるシステムを築くための技術

のことである。




ただ,




中心となるワーカーに熱意がなければ,

周囲の人々を巻き込めず,

結局,システム作りもままならない

ということになる。




つまり,




ソーシャルワーカーに必要なものは,

周囲を巻き込む(説得させる)熱意と,

マネジメントのスキルである。




このバランスが大事なのである。




で,




この度,私が言いたいのは,




後者のスキルは教えることができるが,

前者のメンタリティーは教えることができない

ということである。




よって,




そのメンタリティーこそが,

ソーシャルワーカーとしての資質であると言える。




特に若くて元気があるうちは,

猪突猛進型であるくらいがちょうどかも知れない。




てか,

若者ワーカーの場合,

それくらいの感じでなければ,

誰の協力も得られないような気がする。




☆本日の結論
「マネジメント技術がありながら,あえて熱すぎる姿勢を見せるというのが極意。」

「正直,仕事自体はイマイチだけど,

あの上司のためなら頑張れる!」





部下にこう思わせる上司は

魅力も人望もあるのだろうし

凄いと思いますが,




実は,




マネジメント上は失敗しているのです。




なぜなら,




上記の状態は,

上司への依存によって成立しているだけで,

組織システムが機能しているわけではないからです。




正しいマネジメントとは,

組織システムを正しく機能させることであり,

上司に依存させることではないのです。





でも,まあ,

一時的にやむを得ず,

上司への依存で組織を成立させる

という局面は当然あります。




そういう意味では,

こういう状態も評価できます。




が,




これをゴールだと勘違いしてしまうと,

えらい目に合うことになります。




上司への依存は,

言い換えれば,

上司の理想化であり,

その背景にはチームメンバーの無力感があります。




ただ,

理想化というのは,

実はメンバーのファンタジーであり,




上司がリアルな人間である以上,

常に部下の理想的期待に応えることは不可能です。




よって,




メンバーにとって不都合な

とある出来事をきっかけとして

自分達を裏切った(と感じているだけですが)上司への

反撃が開始されます。





そうして,

組織は急速に崩壊していくわけです。




皆様も,

心当たりがあるのではないでしょうか?




☆本日の結論
「依存されていることへの危機感を持とう。」

Pの強化

前回の記事の補足です。




少し前までは,

あのチームは凄く良い感じで仕事をしていたのに,

ここの所,急に不穏な感じになって…。




ということは,

良くあると思います。




実はコレ,

少し前の状態も良くないんですね。




実は,

リーダーと部下達とが依存関係で結ばれていたため,

一見,まとまっているように見えただけで,

チームシステムが機能していたわけではないのです。




依存チームは,

ふとしたことをきっかけに,

闘争チームへと変化していきます。





こうなると,

わけのわからない不満が噴出するばかりで,

まともに仕事ができないチームになります。




離職者も出てきます。




いずれにせよ,

このような状態にならないためにも,

マネジメントの実践が必要になります。




ざっくり言えば,




リーダーが具体的な目標(問題解決方法)を示し,

部下達に具体的な指示(役割・責任)を出す。





これだけです。




病んでいるチームのリーダーは,

これが出来ていないのです。




☆本日の結論
「PM理論のPの部分の話。」

またまた前回の続きです。




リーダーが具体的な問題解決方法と

そのための具体的な指示を出せない

という問題を挙げましたが,




これは,

認知症ケアの場面によく見られます。




対応が行き詰まり,

あとはもう忍耐のみ

という状況に陥りやすいからです。




この展開になると,

チームメンバーは,

無力感や絶望感に堕ちていきます。




なので,




結果はどうであれ,

仮説を打ち立て

取り組みやデータ採取等の指示を

出し続ける必要があるのです。





そのようにリーダーが

あきらめずに問題に立ち向かい続ける限り,

そして,チームメンバーの一人一人が役割を担い

意味のあるワークをしている限り,

チームシステムは機能し続けるのです。





☆本日の結論
「立派なリーダーがいなくても,メンバーの力で機能する場合もあります。」

昨日の記事で,

認知症ケアで陥ってはならない状況を

忍耐のみ

と書きましたが,




このことは大事なので,

今日も書きます。




Behavioral and Psychological Symptoms of Dementia

訳して,認知症の行動面や心理面における問題

まあ,

BPSDのことなんですけど,




これが激しい人への対応は,

どうしても忍耐のみになりがちです。




家族に代わって

介護職員が忍耐を引き受ける。




あるいは,

報酬と引き換えに忍耐をする。




そんな感じです。




でも,

忍耐のみというのは

かなりストレスフルでして,




一般的には,

忍耐の向こう側に希望がなければ,

人間のメンタルは持たないのです。




「今は耐えるのみだが,

そのうち良くなることを信じて…」

という感じです。




いわゆる治療や教育の場面では,

このような形での忍耐になります。




しかし,

介護の場面では,

「もしかして,これって,今後もずっと忍耐?」

ということが少なくないです。




てか,

それがある種の介護職の美学

とさえ思われているふしもあります。




まあ,

そういう美学を全く持っていない人も問題ですが,

美学のみでも困ります。




忍耐を,介護職にとって必要な要素としながらも,

バリバリ問題解決していく姿勢

というのが良いですね。




「今は解決方法が分からないから

とりあえず耐えてくれ,

但し,その間にデータを採取して,

来週中には必ず仮説を立てるから。」





これが

過酷な認知症ケアを担っているチームの

リーダーの姿勢です。




☆本日の結論
「ケアの治療的な側面を強化しよう。」

命名

昨日の記事に書いたような

忍耐のみのケアを

忍耐ケアと命名しましょう。




はるか以前の記事で,

その場しのぎのケアのことを

しのぎケアと命名していましが,




困難なケアの問題を

スタッフの都合で安易な対処をしてしまうのが

しのぎケアで,

スタッフの我慢と根性で対処しようとするのが

忍耐ケアです。




共通して言えることは,

どちらもケアの問題解決をしようとしていない

つまり,考えていないということです。




でもって,

どちらのケアも,

続ければ続けるほど,

利用者の状態は悪化していきます。




スタッフにとっても,

ケアの専門家としての

学びや成長が得られることはないでしょう。




ここで大事なのは,




仮に問題解決が非常に困難であり,

現状,しのぎケアや忍耐ケアを

続けざるを得ない状況であったとしても,

問題解決のための歩みを止めてはいけない

ということです。




その歩みこそが,

学びや成長になり,

希望になるからです。




☆本日の結論
「にんにん。」

言語化

当方では,

なるべく利用者に「ありがとう」と言わせないようにしている。




そして,




むしろ,

利用者が「ありがとう」と言われるようにしている。




その理由を,

今までは,

「利用者の自尊心を高めるため」

というような言葉で説明していたが,




本日,新たに良い言葉を思いついた。




それは,




利用者が,

罪悪感を抱えて生きていかなくても良いように。




特に,

入所施設においては,

当てはまると思います。




☆本日の結論
「高齢者の場合のみですが。」

ボランティアというのは,

意外と難しい組織で,




なんで金や見返りをもらわずに,

労働するのかというと,




誰にも強制されず,

自由な意思で

できる仕事だからです。




内発的動機付けのみで

できる仕事だからです。




そして,

それはとても気持ちよいものなのです。




雇われてする仕事では

ありえない快感があるのです。




それが魅力なのですね。




なので,

ボランティアリーダーは,

メンバーに対して,

・強制しない

・内発的動機付けを壊さない


という配慮,




つまり,

気持ちよく仕事をしてもらえる配慮

が求められます。




これが非常に難しいわけですね。




中でも,




仕事をしない人を批判しない姿勢




これを身につけるのが難しいように思います。




これこそが

いわゆるボランティア精神

ですね。




自分だけでなく,

チーム全体にそれを浸透させることができる人こそ

リーダーに相応しいわけです。




☆本日の結論
「『管理職』でなく『世話人』と呼ばれる所以。」

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