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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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もし

ボランティアでありながら,

活動に対して不平や不満を述べる,

あるいは活動していない他者を攻撃する

ということをしてしまうと,




つまり,

自分の感情のために,

色んな人に迷惑をかけてしまうと,




結果的に,




その人が助けようとした人たちが

ますます困ることになるわけです。




本末転倒ですね。




だからこそ,

ボランティアには

ボランティア精神が必要なのです。




ある意味,

ボランティア活動に参加するということは,

世の中の法則ともいえる

マネジメントの考え方を

学ぶ機会なのかもしれません。




☆本日の結論
「ボランティアは深いのです。」

どの職種も仲の良い組織,

つまり協調性の高い組織というのは

大きな魅力だと思いますが,




本当に良い仕事をする組織は,

多少ぎすぎす感があるんだろうと思います。




それは,

お互いが厳しい議論をしているからです。




仲の良い組織は,

それを恐れて,

意見の寸止めをしてしまいます。




なので,




結果的に,




物事が前に進まない。




皆,

なんとなく問題意識は持っているし,

それなりに意見は交わしているし,

真面目に現場で仕事をしているんだけど,




詰めの甘い仕事をしているがために,

成果が出ないのです。




で,




その「詰め」とは何かと言いますと,




それは,

責任です。




お互いに責任の所在を曖昧にしつつ,

表面的には真面目に仕事をしている

というこの状態は,




第3のベーシックアサンプション(基底的想定)グループの

つがいグループと呼びます。




ちなみに,

他の二つ,

依存グループ闘争-逃避グループについては,

最近の記事でなんとなく紹介していますよね。




ごのグループは,

表面的には平和で楽観的なので,

危機感を持ちにくく厄介です。

関連記事→コチラ




個々人の仕事の成果が曖昧で,かつ経営の危機感が薄い

大企業や中規模以上の医療・福祉施設

そして,お役所が最も陥りがちな文化ですね。




ベーシックアサンプショングループの大きな特徴は,

時間感覚の麻痺匿名性なので,




そこから脱出するためには,

時間と人物を明確にすれば良いのです。




つまり,




問題解決のための作業を

いつまでに誰がするか

という結論をあらゆる議論に義務化させるのです。




これは既存の文化に慣れた関係者にとって,

非常に居心地の悪い方針ですので,

(逆に言えばつがいグループは居心地が良い)

反対する人や

無意識的に避ける人も続出するでしょう。




また,

その厳しいプロセスがゆえに,

部署間がギクシャクすることもあるでしょう。




けど,




それをしなければ,

人件費の割に成果の上がらない組織となり,

次第にその絶望感は大きくなり,

仕事への情熱は失せていきます。




もちろん,

利用者の状態も悪化の一途です。




頑張ってください。




☆本日の結論
「組織のそういう面をチェックするのがマネージャーの役割。」

先日の全体研修で,

意味があると思われ,

かつ正確に測定可能なデータを

全てグラフ化したものを公開しました。




中でも,




悪い意味で,

私の予想をはるかに上回っていたのが,

更衣を伴う失禁・失便

の回数です。




これは,

オムツ外しの取り組みと対の取り組みとして

重要視しているのですが,

(つまり,オムツ外しが促進されても,

失禁・失便が増えたら意味がないということで)




それ以前に,

多過ぎました。




もしかしたら,




仕事が慌しくて予防できなかった

という理由があるかも知れませんが,




更衣を伴う失禁・失便が発生すれば,

その対処にさらに膨大な時間と手間を費やすわけですから,

その予防に多くの資源を導入するのは

理に適っているわけです。




当然,

利用者にとっても不快な出来事ですし。




そこんところをしっかり理解した上で,

取り組みを始めてもらいたいと思います。




まあ,




スタッフの皆様も,

今回の数字を目の当たりにして,

日頃,

いかに無意味な作業を生み出し

それに追われているか


ということを感じたと思いますので,

良い動機付けにはなったと思います。





その結果が,

来月以降のデータに反映されることを

願っています。




皆さんの施設でも,

お勧めします。




☆本日の結論
「ただし,オムツ外しの取り組みがなければ,オムツまみれになるだけですよ。」

男性限定の話ですが,




サラリーマンではなく,

(中小企業の)経営者であることによる

最大のメリットは何か?




という問いに対して,

明確な答えが1つだけあります。




それは,




死ぬまで仕事ができる

ということです。




サラリーマンの場合,

どこにも雇ってもらえなかったら

仕事ができないですから。




男性にとって

仕事を失うということは

かなり致命的ですから。




定年後に趣味を見つけて第二の人生

なんて理想通りにはいかないですから。




朝行く所もない。

人と話すこともない。

もちろん,人に必要とされることもない。

これはマズイですねぇ。




そうなると,

朝から酒を飲むことになる可能性も高いのです。

ヤバイですねぇ。




でもって,

お金もなかったらいよいよ最悪ですよ。




そうならないために,

自分が一生働ける場所を作っておく→起業しておく

良いと思います!




☆本日の結論
「女性は困らないんだよね。」


不眠対策

今月の多職種勉強会のテーマは

「高齢者の不眠について」でした。




施設利用者で

不眠が

ケアプラン上に問題として登場する場合というのは,




・認知症のない人による訴えがあったとき

・夜間にBPSD(徘徊・大声等)が見られたとき

くらいのもので,




実は,

顕在化されていない不眠の方というのは

かなりいるのではないかと思っています。




その証拠に,

高齢者の場合,

夜間の睡眠時間が短くなる

という傾向があるにも関わらず,




21:00に入眠して,

翌日6:00になっても

まだ寝ている

なんて人も珍しくないですね。




これは,

睡眠の質が悪すぎて,

いくら寝ても睡眠効果が生まれていない

と考えることができます。




また,

施設内においては,

日中ウトウトの人

だらけですよね。




この原因は色々でしょうが,

夜間不眠も大きく影響しているでしょう。




ところが,




ここでも,

ケアプランでの対策としては,

・頻繁に声かけをする

とか

・食後は居室で休んでいただく

といった対処的なもので,




不眠にメスが入ることは

かなり珍しいでしょう。




まあ,




メスを入れたところで,

薬物療法くらいしか

アプローチが生まれない

という現状もあるんですけどね。




そんな中,




前回の勉強会では,

不眠のアセスメントとして

かなり幅広い視点を学ぶことができました。




一年後には,




今回の学びを生かし,

実際にアセスメント&アプローチをして,

「施設入居者に対する

不眠改善による日中ウトウト減少の取り組み」


という発表をしてくれることになりました。




もし,

本当に成果を上げることができたなら,

かなりアカデミックなことだと思っています。




で,




その際には,

このブログでも,

実際に効果の高かった取り組みを

報告したいと思います。




お楽しみに。




☆本日の結論
「私の睡眠の質もかなり悪いのですが。」

今日はリミットセッティングについてです。

以前の記事にもしっかりと書いてあります→コチラ




一般的な利用者に対しては良いとされている

スタッフの受容的・献身的な関わりが

逆効果となり,




利用者の要求がエスカレートし,

ケアの拒否や暴言・暴力が増えていき,




スタッフが高ストレス状態となり疲弊していく

というものです。




なので,




こういう利用者には,

枠組みが必要なのです。




理由は,

自分で自分の行動にブレーキがかけれないからです。




実は利用者側も,

要求をすればするほど苦しくなっているのです。

また,取り返しのつかない行動に出てしまいます。




よって,

枠組みの中での生活の方が,

結果的に本人の安心・安全に繋がるのです。




というわけで,




ハード・ソフト両方の強い枠組みの中で

生活してもらうことをお勧めします。




これを,




生活の構造化と言います。




元々,




精神病棟などで,

行われたいたことなので,




例えば,

・スタッフが威圧的に対応する。

・事前にペナルティーを伝えておく。

・現実的に不必要な要求には応じない。

というものです。




多くの病棟では,

行き過ぎた構造化(居室に閉じ込める,ベッドに手足を縛る等)のため

リミットセッティングと虐待の区別がつかなくなっていたり,

本来必要のない人にまで導入したりしているので,




むしろ,

スタッフ側のリミットセッティングが必要なのでは?

と思ってしまうことも珍しくないですね。




ちなみに,




この方法は,

認知症の人には適用できません。




なぜなら,

枠組み=ルールですから,

そのルールを記憶できないと

意味がないからです。




まあ,

どの道,認知症がある人の対応は,

介護現場はお手のものでしょうから,




認知症ではなく,

あくまでパーソナリティーの問題への対処法として

考えてください。




☆本日の結論
「施設に限らず,どのコミュニティにもそういう人はいるので,応用できます。」

今日もリミットセッティングの話ですが,




今,それが出来ていなくて

最も困っている組織は,




学校ですよね。




多くの教員は,

休みナシで,

朝から夜遅くまで働き通しだそうです。




その大きな原因のひとつが,

モンスター対策です。




モンスター(保護者や地域の人)

からの苦情やしつような要求に対して

限界を超えた対応をしてしまっているのです。




「我々学校教員としては,ここまでは責任をもってやるが,

それ以上のことを言われてもどうしようもないです!」





とはっきり言えてないようです。




その理由のひとつとして,

学校の上部組織である

教育委員会の姿勢があるようです。




モンスターは,

学校に突っぱねられると,

すぐに役所に乗り込んでいきます。




すると,

教育委員会の人は

あっさりと折れちゃうんですよね。




自分達の立場を守るために,

一緒になってその学校の悪口を言うんです。




つまり,

学校としては,

上部組織に

はしごを下ろされる

形になるわけです。




それじゃ,

現場の職員も

やっとれんですよね。




これって,




介護施設で言うなら,




フロアが行っているリミットセッティングに

不満を持った家族が,主任に訴えたら,

あたかもフロアが悪いことをしているかのように対応して,

「そんなことは止めなさい」と注意するようなものですから。




そんな上司がいたら,

何も出来ないですよね。




そうならないように,

組織内外に対しての

事前の申し合わせと相互理解が必要なのです。




気をつけてください。




☆本日の結論
「理論武装が必要です。」

配置換えというものは

とても難しいものです。




・スタッフが希望した場合

・人間関係等,明らかに配置換えをした方が良い場合

・ある部署の人手不足のため


というように,

理由が明らかな配置換えは迷いもなく

決断も簡単です。




しかし,

まあまあ上手くいっている状況を

いったん壊すような配置換えというのは,

非常に決断が難しいものです。




それは,

常にメリットとデメリットの

ジレンマに揺さぶられるからです。




メリットとは,

・そのスタッフの経験値が増す

・新たな場所でイチから仕事を覚えることで
 
 そのスタッフの認知機能の活性化になる

・チーム全体の新陳代謝

・良いところ,悪いところへの新たな気付き


等です。




特に,

複数のスタッフが

とあるチームに長期間(5年以上)所属し続けた場合,

表面上は上手く仕事をしているようであっても,

間違いなく,蓋を開けてみてビックリ

という状態に陥っているものです。




つまり,

負の文化が着々と育つわけです。




スタッフ個人も,

同じ場所で同じ仕事ばかりしていると

ルーティンワークしか出来なくなり,

能力が劣化していきます。




また,

経験という意味では,

入所施設2年→デイ等の在宅系施設2年→入所施設

というサイクルなどは,

入所施設だけでずっと仕事をしているよりは

はるかに多くの知識と視点とスキルを身につけることができ,

キャリアアップ間違いなしなのです。




こういうことを考えると,

もう配置換えをしまくるしかない

と思いますが,




しっかりとデメリットがあるわけです。




(1)引継ぎ時のマンパワーロス

(2)スタッフの喪失感

(3)外部からの信頼継続への不安

(4)業績悪化への不安


等です。




(1)に関しては,

つまり,

人員に余裕がないと出来ない

ということです。




特に入所施設では,

夜勤を覚えるのに,

先輩と一緒に3回程度入る必要があり,

シフト面におけるそのロスは非常に大きいわけです。




(2)に関しては,

慣れたフロア,慣れたチームを失うという

喪失体験に,そのスタッフが耐えれるか

という問題があり,




新境地への挑戦心が

その思いを上まわれば良いのですが、




そうでなければ,

「異動するくらいなら辞めます」

という言葉を容易に発してしまうわけです。




また,

「私は今の上司に嫌われているから

配置換えになるんだ」

というファンタジーを抱いてしまうスタッフも珍しくなく,




それらを防ぐために,

「管理職以外は必ず3年に1度は異動が義務付けられる。」

というルールを作っておくのも手かと思います。




(3)の外部とは,

家族とケアマネのことであり,

特に施設系では家族との関係,

在宅系ではケアマネとの関係が重要であり,




後者においては,

(4)の業績に直接影響を与えるものなので,




上手くやっている窓口スタッフを

配置換えさせてしまうというのは,

かなり勇気がいることなのです。




そんなこんなで,

やらなきゃいけないと分かっていながら

なかなかできない配置換えなのであります。




☆本日の結論
「docilityモデルの人は異動に不向きで,proactivityモデルの人は異動すべき。」

何年か前,

コーチングの勉強をしようと思い,

本屋で色々チェックした結果,

購入した本。




その翌年くらいに,

再び,本屋で色んな本を物色し,

おお!これは読みやすいし分かりやすい!

と思って買ったが,

実は1年前にも買った本。




このように,

私が短期間に2度も買ってしまった

素晴らしい本。




当法人のマネジメント会議でも

最初は使いまくっていたけど,

いつの間にか使わなくなった本。




だけど,

一昨日,あらためて読み返すと,

内容盛りだくさん過ぎて,

再度その偉大さに気付いた本。




これはもう

マネジメント会議で

もう一度皆でじっくり読み進めて勉強するしかない!

と思い,参加者分を大量購入した本。




そんな本はこんな本。



[1]




このブログの,

マネジメント論に書いてあることの

ネタ元の半分以上はこの本。




皆に,本当に本気でお勧めする本。




☆本日の結論
「良い本。」

今日は非常に分かりにくい話です。




経営者をやったことのある人なら

分かるかもしれません。




あるいは,

とある部門の責任者をやったことのある人なら

少しは分かるかもしれません。




自分の会社の従業員

あるいは自分の部下が辞める時の心理


に関する話です。




会社員が

自分の意思で会社を辞めて,

他の会社に移るというのは

いたって普通の出来事であり,

労働者として当然の権利なわけです。




本来なら,

「ああ,そうか,今までご苦労さん。」

で良いわけです。




仮に,

自分の会社,あるいは部署の

組織になんらかの問題があって

次々と残念な退職を生み,

それが会社にとって不利益をもたらしている場合は,

その問題に気付き,解決に向けて取り組む

という作業が必要になります。




でも,まあ,

言ってみればこれも単なる作業です。




ところが,

多くの人は,

従業員(あるいは部下)が退職する時に,

怒りや悲しみといった感情が生まれます。




もちろん,

一生懸命教育して,さあこれから頼むぞ!

というとき

新たな事業展開に向けて動き出し活躍を期待している

というときに,

いきなり退職ということになれば,

大いに予定が狂うわけだし,

ある意味投資が失敗しているわけなので,

怒りや悲しみが襲ってくるのは仕方がないです。




けど,

そうでない場合でも,

そういう感情に包まれてしまうのは

なぜでしょう?




なぜ,

現実的な問題として

ドライに処理できないのでしょう?




それには2つの仮説があります。




1つ目は,

従業員(あるいは部下)を,

自分の一部として見ているから

というものです。




つまり,

従業員(あるいは部下)の退職を,

自分自身が引き裂かれるように感じてしまうわけです。




対象喪失というやつです。




従業員(あるいは部下)に愛情を注げば注ぐほど

こういうことになりやすいのかと思います。




あるいは,

経営者と会社が同一化してしまっている

場合に起こるのだと思います。




自分のアイデンティティが

仕事やそこでの立場にしかない人

に起きやすいですね。




2つ目の仮説は,

自己愛の傷つきです。




つまり,

「貴様!俺様を裏切るのかぁ!?」

という気持ちです。




従業員(あるいは部下)の退職を,

・自分を裏切る行為

・自分を見捨てる行為

・自分をバカにする行為

・自分を見下す行為

と感じてしまうのですね。




もちろん,

従業員(あるいは部下)側には,

そんな気持ちは全くないでしょうから,

これは妄想と言ってもいいかもしれません。




他者からの賞賛を過度に求めるような人に

この傾向は強いと思われます。




結局,

どちらの仮説も,

経営者(あるいは上司)の気持ちの問題であり,

会社経営(あるいはチームマネジメント)には,

全く関係ないことなのです。




そんなことに一喜一憂している暇があれば,




・マネジメント上の問題がなかったの確認作業

・残された業務の引き継ぎ

・新たな人材の獲得

といった現実的な作業を

とっとと取り組むべきなのです。




特にこれからの時代,

上記のような上司の心理は,

「重い」,「うざい」と解釈されがちだと思うので,

その傾向が強い人は

修正する必要があるかもしれません。




とは言っても,

多少はそういう気持ちも必要ですよ。




それが全くないというのは,

まるで心がないかのよう

ですからね。




普通の人なら多少はあります。




多少に止めましょうという話です。




☆本日の結論
「役割が気持ちに飲み込まれないように注意しましょう。」

最近のセミナーでは,

ワークショップの時間帯が設けられていることが多い。




講師からの一方通行的の話だけでなく,

参加者が双方に話をするものだ。




そのことによって,

参加者の満足度が上がる

という狙いから行われる。




講師も

自分一人で話す時間が短くなるから

楽ができて一石二鳥である。




さて,




土曜日にこのブログを読む人は,

相当なマニアな方だけだと思うので,




このワークショップの意義を,

例のベーシック・アサンプション理論から考察してみる

という非常にどうでも良い記事を書いてみる。




まず,




カリスマ的な講師が一方的に話をしている

という状態は,

依存グループである。




表面上は,皆,素直に話を聞いているが,

実は何一つ頭に入っておらず

当然,翌日からの行動も変化しない

というのが特徴である。




セミナー前半はその調子で進むのだが,

講師の話が面白くなく役に立たない,

あるいは講師が偉そうで腹が立つ

という状況になると,

闘争-逃避グループになる。




何名かの参加者は腕組みをして講師を睨み付け,

その他の人は下を向いたままか,居眠りをするか,

コソッと途中で帰ってしまう。




講師としては,

この状況が最もマズイので,




そうなった時の保険として,

ワークショップの時間を用意しておくのだ。




ワークショップでは,




まず,

小グループという集団が組織され,

リーダーが決められる。

(組織の構造化)




次に,

リーダーから明確に課題が提示され,

その課題について参加者が話をする。

(リーダーからの課題の提示によるワーク)




この時の課題が難し過ぎると,

これまた

(よくしゃべる人への)依存,

(課題への批判という)闘争-逃避

が生まれるので,




課題の難易度は,

心地よく悩める程度が良い。




このようにして,

各集団がワーク・グループになれば,

講師への依存や闘争心は失われ,

ハッピーエンドとなる。




また,

講師のレベルが余りにも低い場合は,




集団内で,

講師の話とは全く関係ない話題が扱われる。




それは,

あたかも,

「講師なんて無視して,

俺たちだけで意義のある会話をしようぜ」

という雰囲気である。




それを,

つがいグループという。




そこの参加者は,

自分達だけ意味のある会話をして

悦に入っている感じであるが,

実は何も生み出せていないことが多い。




だが,

これはこれで,

彼らは満足感に浸れるので,




講師や主催者が攻撃される

という事態は防げるのだ。




このように,

ワークショップというのは,

グループ理論から考えても,

とても役に立つ代物である。




ただし,

ベストなセミナーとは,

10人前後の小集団による

講師も含めた双方向の形である。




つまり,

ワークしながら学ぶのである。




これを商売ですると,

参加費が10倍くらいになるが,




逆に言えば,

この形以外だと大した学びにはならない。




5千円や1万円で何かが変わるほど

世の中甘くない。




☆本日の結論
「自分とこの施設の研修ではそれができちゃうんだよね。」

上司が部下と飲みに行く。




このシチュエーションは,

上司に取り入って出世してやろうと

目論んでいるしたたかな部下にしか

メリットはないですね。




あるいは,

美味い店をよく知っている上司が,

全おごりしてくれる場合くらいで。




多くの部下にとっては,

迷惑なお誘いなのですね。




では,

なぜ,上司たちは

部下と飲みに行きたがるのでしょうか?




それは,




もちろん,




部下に賞賛されたいからです。




酒を飲むということは,

本音が出るということです。




それは皆知っていますよね。




なので,

上司が部下に酒を勧めるということは,




本音で俺を賞賛しろ




ということなのです。




「職場ではなかなか話す機会がないけど,

お前,実は俺のことを尊敬してるんだろ?

素直に言ってみろ!おっ?」

ってな感じです。




ところが,




多くの部下は,

仕事中は立場上,上司のことを賞賛しますが,

本音の部分では不満だらけなのです。




だから,




酒を飲むと不満が出るものなのです。




で,

酔ってそれを言ってしまうと,




下級な上司は,

その不満に憤慨し,

「お前はまだ青二才だから!何もわかっちゃいない!」

なんて説教が始まります。




酒を勧めておいて,

本音を引き出しておいて,

それを言ったら説教された

なんて経験をしたら,

誰だって二度と飲みに行きたくないですよね。




仮に,

次に飲みに行くとしても,

酒を断るか,




酒を飲みつつも自制心を保ち,

どうにかこうにか上司を賞賛する

というハードワークをするわけです。




ちなみに,

このハードワークは

悪酔いという形で跳ね返ってきますが。




よって,

部下に嫌な思いをさせたくないのならば、




部下からの不満を

気持ちよく受け止める

覚悟で行く


必要があるのです。




それが嫌なら

誘わなければ良いのです。




どうしても部下からの賞賛が必要ときは,

「悪いが,今日は俺のことを褒めてくれ」

と素直にお願いしましょう。




☆本日の結論
「世知辛い話題ですみません。」

BAの逆利用

誰も興味がないかもしれないけど

ベーシック・アサンプション(以下BA)

についての追加です。




今回は,

BAの有効活用の仕方です。




依存,闘争-逃避,つがい

の各文化の特徴を逆利用して,

集団の力を引き出そうとする試みです。




まず,

依存グループですが,




これは

BAの中で最もまともで

最もワークグループに近い文化です。




なので,




集団形成時や

闘争-逃避やつがいに入ってしまった時は,

いったん依存グループに持ってくるのが良いです。




まあ,

そのためには

とにかく力と説得力のあるリーダーが

必要になりますが。




配置換えで持ってきますかね。




で,

依存に入れば,

次にワークグループに持って行きます。




その方法は

コーチングです。




依存グループでは,

ティーチングと細部に渡る指示出し

で仕事が成り立っている状態なので,




それを,

個々のメンバーが自律的にワークできるように

持っていくのです。




闘争-逃避の利用の仕方としては,

外部に共通の敵を作る

というものです。




いわゆる「アジア近隣諸国」がよくやっている

方法でお馴染みのやつですね




組織内のリーダーや弱者に向くはずの攻撃性を

組織外に向けることで,

とりあえず難を逃れるわけですが,




単発的ならともかく

長期的にこれを続けるのは

しんどいと思います。




つがいグループにおいては,

この文化の特徴である楽観性を利用します。




例えば,

介護施設においては,




施設長が全く機能しておらず

皆が絶望している時,




介護主任と看護主任が手を取り合って

「私たち2人で新たな形を作るから,

きっと上手くいくはずだよ」

という空気を作り出すわけです。




このときメンバーは,

特に根拠もなくこのカップルに希望を抱きます。




介護と看護の責任者が手を組むという

ことに関して,

現実的な方向性や具体策が

全く提示されていないにも関わらず

その事実だけで

なんとかなるような気分に浸るわけです。




そうこうしている内に

なるべく早く具体策を練って,目的を明確にし,指示を出し,

ワークグループに持って行くわけです。




ただ,

多くの介護施設の場合,

楽観的な雰囲気が生まれた時点で

安心してしまい,

永遠につがい文化に浸ったまま抜け出せない

ということになりやすいので注意ですね。




ちなみに,

介護主任と看護主任という

人間同士のカップル(つがい)でなくても,




介護主任とトータルケア(以前ならユニットケア)

のように,

人と観念のつながりでも同じことです。




○○ケアを導入しただけで,

楽観的に満足してしまうという状況ですね。




○○ケアを導入するときは,

どうしても,つがいグループから入ることになりますが,

闘争-逃避に入らないように依存に持って行き,

コーチングによりワークグループにする

という手法になります。




進め方が強引過ぎたり(「リーダーは我々の敵だ!」),

曖昧な説明ばかり(「リーダーは役立たずだ!」)だと

闘争-逃避に入ってしまうわけです。




参考にしてください。




☆本日の結論
「実際には,いろんなグループを行ったり来たり併せ持ったりしています。」

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