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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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新人研修も折り返し地点を迎え,

いよいよ現場にてOJTが本格的にスタートしていますが,




この時,

多くの施設で起きる現象として,




「研修と現場は違うから…」

という先輩の何気ない言葉に

新人が混乱する

というものがあります。




しかも,

研修をしっかりやる施設ほど,

この現象は増す傾向にあります。




一生懸命研修を担ったスタッフからしてみれば,

マジで勘弁してくれよ…

という出来事ですよね。




もしかしたら,

「新人を困らしてやろう」

とか

「現場を荒らしてやろう」

という思いで,

つまり悪意を持ってそういう言葉を言う人も

いるかもしれませんが,

(まあ,そういう人は即刻レッドカードですが)




実は,普通,悪意はありません。

反射的につい言ってしまうだけなのです。




では,

いったいどういう心理状況になると

このようなことを反射的に言ってしまうのでしょうか?




皆さんが先輩スタッフになったとして,

想像してみてください。




ということを新人研修にて皆で考え

レクチャーもしました。




そういうことが事前に分かっていると,

現実場面でも落ち着いて対処できますよね。




でもって,

混乱もせず,

研修内容に疑問を持つこともなく,

OJTをスムーズに受けることができるわけです。




めでたしめでたし。




☆本日の結論
「ある意味,技術研修よりも大事な研修かもしれない。」

事業報告書

2,3,4月もなにかと慌ただしかったけど,

例年よりは余裕があったので,

今までになく事業報告書の作成に力をいれてみた。




各事業所における実績の詳細と職員配置,

そして,ケア・人材育成・営業等で

特に力を入れた部分を書き上げてみた。




もちろん,

特に力を入れた部分がない事業所に関しては

書くことがあまりなく,

これは各管理者の反省と今後の課題となる。




元気の家においては,

入院日数の減(25年度:1189日→26年度:722日)が

大きな成果であった。




4月からもその流れは好調で,

今年の目標である480日未満を達成できそうな予感が…。




で,




今回の報告書では,

新たに人事に関するデータをまとめてみた。




採用,退職のデータから

その傾向と分析,

さらに,人材育成に関する

研修や勉強会の報告リストの作成をした。




こういう作業をしていると,

「来年も不可解な退職をゼロにするぞ!」とか,

「来年は人材紹介会社に頼らないぞ!」とか,

「来年はもっと研修をするぞ!」

という気持ちになることを発見した。




長年,この仕事をやっていて,

はじめて事業報告書の作成作業に

意味を見出した気がする。




でも,

来年からはもう作成したくない(笑)。




ちなみに,

高齢者部門における研修は,




内部研修が,42回で延約1000名の参加,

外部研修が,91回で167名の参加,

であった。




これが一般よりも多いのか少ないのかは分からないが,

思っていたよりは多いように感じた。




ただ,

ワークグループにおける研修は

力になって実践してナンボなんで,

数だけ増やしても意味がない。




福利厚生的研修であれば,

機会を与えること自体が目的となるので

それはそれでいいのだけど。




さあ,

今年度も頑張りましょう!




☆本日の結論
「事業報告の結果と向き合おう!」

超久々の映画記事です。




『ゴーン ガール』




前から気になっていたけど,

映画館で見損ねたので,

DVD解禁までの間,

情報を遮断しておりました。




昨日無事に借りたのはいいけど

まだ観てないので(笑)

何とも言えないのですが,




最近ありがちな

SF系,アクション系,CG系,トリック系

にはうんざりしている中,

この映画にはかなり期待しているのです。




とりあえず,




お勧め度★★★★☆

ということで!




☆本日の結論
「面白かったら追加で記事を書きます。」

前回お伝えした

『ゴーン ガール』は,

境界性人格障害の話でした。




そういうことに興味のある方には

特にお勧めです。




2倍楽しめると思います。




てか,

ただでさえ通常よりも3倍面白い映画ですから,

6倍の面白さになります。




さて,




今日はコミュニケーションについてです。




よく,

耳の遠い利用者や

認知症の利用者に対して,

大きな声で話しかけている介護士を見かけますが,




あれは極力避けた方が良いと思います。




その姿は,まるで,

言語で伝えることに固執しているようにすら

映ります。




高齢者を対象とした介護現場においては,

まずは

非言語(ノンバーバル)で伝えることを優先すべきです。




これは,

対象者が,

耳が遠かったり,認知機能が低下していたりという

理由だけではなく,

もっと良い効果が期待できるからです。




非言語で伝えようとすれば,

自ずと

相手の正面に回り込み,

相手の目を見て

笑顔で,

謙虚に丁寧な動作をせざるを得ません。




この状況は,

利用者の心理をポジティブにします。

確実に。




逆に言えば,




そういうプロセスを無意識的に嫌がっている介護士が,

強引に言語で伝えようとしているのかもしれません。




そういえば,

大きな声で話している介護士ほど,

言葉遣いが乱れているような気もします。




そんなこんなで,

ノンバーバルコミュニケーションをお勧めします。




☆本日の結論
「新人スタッフには必須の教育」

昨日の記事の続きです。




ノンバーバルで伝えるというのは,

難しい作業であり,

知性が問われます。




例えば,




高級レストランにおいて,

「すみませ~ん!メニューもってきてくださ~い!」

と大きいな声で言う客は珍しいと思います。




ほとんどの客は,

周囲の状況を見て,店員とアイコンタクトして,

手を挙げて,謙虚な態度で呼び寄せると思います。




この一連の動作ができない人が,

強引に言葉でどうにかしようとするのです。




そんな風にガサツでエラソーな振る舞いは

安い居酒屋でやってくれ

と思われても仕方がないですよね。




そういう意味では,

ノンバーバルで伝えるということは

謙虚さ(品性)の表れでもあります。




知性的で謙虚な伝え方というわけです。




もちろん,

挨拶の時や盛り上げる時は

大いに言葉を出すべきですが,




利用者に対して

行動を支持するような時は,

特にノンバーバルでお願いしたいですね。




☆本日の結論
「言葉を制限させるべし。」

今,

多くの施設では,

新人スタッフに対して

先輩スタッフがOJTを実施している時期ですね。




その時,

先輩スタッフにとって最も負担なのは,

言語化の作業です。




普段自分が何気なく行ている

介助方法,コミュニケーション方法,優先順位,

他スタッフとの連携,その場その場の判断等,

これらを全て言語化して新人に伝えるわけです。




それなりに根拠を持って仕事をしているつもりでも,

その根拠をいちいち言語化するというのは,

かなりの認知資源を必要とします。




しかも,

それらの動きのほとんどは,

完全に慣れて身についてしまっているもの

すなわち手続き記憶としてインプットされているものですから,

日頃は全くと言っていいほど意識されていません。




意識されていない動作,

例えるなら,

自転車の乗り方やゴルフの打ち方を教えるがごとく

言語化が困難なのです。




でも,

その分,

成長するための良い経験になりますよね。




是非,

前向きに取り組んでもらいたいと思います。




☆本日の結論
「頭が疲れているのは良いOJTをしている証拠。」

明日は,

法人内の

リーダーシップ/マネジメント研修です。




対象は,

マネジメント研修に途中から参加した管理職で,

あらためて,

諸理論を整理して伝える会です。




内容は,

(1)枠組みの重要性

(2)PM理論

(3)SL理論

(4)ワーク・エンゲイジメント理論

(5)グループ理論

(6)ソリューション・フォーカスド・アプローチ

です。




これは,

今まで様々な理論を用いてきた結果,

実践的に役に立つと思われるものを

私がピックアップしたものです。




そして,




明日の研修の目的は,

これらの理論にのっとった管理業務ができるようになること

ではなく,




これらの理論や概念を共有することで,

今後のコミュニケーションをスムーズにすることです。




「ちょっとMが足りないかもね」

「まだ参加型に入る段階ではないかもよ」

「仕事の要求度を下げるよりも…」

「それってつがい文化じゃん」

という言葉が何を指しているのかを

理解してもらうためです。




別の言い方をすれば,

組織のアセスメントができるようになること

です。




おしまい。




☆本日の結論
「3時間じゃきつなぁ。」

本日は,

リーダーシップ/マネジメント研修の後,

毎月恒例の多職種勉強会です。




本日のお題は,

「ICFの考えに基づくリハビリテーションのあり方」

というものです。




先日のブログでも書いたことですが,

維持期高齢者において,

ICFの考え方をどのように導入し,

具体的にどのような計画を作成するのか?

という実践的なことも話題になると思います。





なんにせよ,

この勉強会にて,

法人内の

・ケアマネージャー

・リハビリ職員

・デイの相談員,介護職員,

・その他諸々の人が

この機に,この考え方を共通理解できれば,

今後の業務がとてもスムーズになる

という下心満載の企画であります。




☆本日の結論
「共通理解というのがポイントですな。」

本日は,

リーダーシップとマネジメント

あるいは,

リーダーとマネージャー

の違いについて書きます。




まず,

言葉のイメージからして,

リーダーは引っ張る感じで,

マネージャーは管理する感じ

ですよね。




では,

リーダーが引っ張る時というのは,

どういう時でしょうか?




そう,

それは変化の時です。




我々の業界で言うなら,

・会社(法人)がどんどん成長している時。

・強力なライバルが現れた時。

・制度が変わった時。

・新たな取り組みを開始する時。

・規格外の部下が入社した時。

等ですね。




そういう時は,

環境に自分たち(組織及びメンバー)を合わせる

という作業が必要になります。




つまり,

組織改革です。




リーダーシップとは,

そのような時に必要不可欠なものです。




次に,

マネジメントについてです。




しっかりと管理する

というのはどういう状況でしょうか?




管理するということは,

崩さないようにという感じでもありますね。




すなわち,

組織やメンバーを既存のパターンで維持させる

ということです。




ある程度想定内の状況において,

常に期待された結果をもたらすこと

とも言えます。




ある意味,

ルーティンワークの確率とも言えます。




この安定感こそが,

マネージャーに必要な能力ですね。




よって,

理想的な上司の役割とは,




平穏な時は,

マネジメント能力を発揮して,

変化の時は,

リーダーシップを発揮する

と考えることができます。




なお,

部下に対してこれらの用語を用いる時は,

以下のような意味になります。




「部下をマネジメントする」

という言葉は,

部下が安定的に仕事ができるように管理する

という文脈であり,




「部下に対してリーダーシップを発揮する」

という言葉は,

部下が変化に適応できるように促し導く

という文脈です。




おしまい。




☆本日の結論
「まあ,日常的にはわざわざ分けて考えなくても良いとは思いますが。」

・あの人は私のことが好きなの?嫌いなの?

・上司は私のことを信頼してくれているの?しないの?

・この勉強は役に立つの?立たないの?

・日本は素晴らしい国なの?それとも最悪なの?

・私は幸せなの?不幸なの?

・私が生まれてきた意味はあるの?ないの?

・デビルマンは天使なの?悪魔なの?

これらの質問に対して,




「真実はそのどちらでもないんだよ」

という答えは受け入れがたいですよね。




多くの人は,

・イエスかノーか

・良いか悪いか

・白か黒か

・正義か悪か

ということを決めつけたがります。




つまり,

曖昧な状況に耐えられないのです。




精神年齢の幼い子どもは,

皆そうですよね。




まあ,

大人になっても相変わらずこの傾向が強過ぎるようだと

精神的におかしい人ということになってしまうのですが…,




でも,

いくら健康な人でも,

どうしてもある程度の不快さを感じてしまうので,

やはり無意識的に曖昧さは避けようとします。




ちなみに,

人間のそういった傾向を利用して,

自分たちの味方を増やそうとしたのが,

宗教ですね。




さて,




皆さん既にお分りかりのように,

森羅万象全てのことは曖昧なのです。

つまり,グレーなのです。




完全に正しいものもなければ,

完全に悪いものないのです。




何が言いたいかというと,




そのグレーさを

相手(部下)が納得がいくように解釈してあげるのが

上司の役割,

すなわちマネジメント技術だと思うのです。




例えば,

・うちの施設ってどうなんですか?

・あの主任ってどうなんですか?

・介護の仕事ってどうなんですか?

という問いに対して,




最高!とも最低!とも言わず,

「良い面もあれば悪い面もあるかもね」

ということをいかに上手く伝えるかが

技術だと思います。




「最高だよ!」

と言えばその場は丸く収まるかもしれませんが,

最高と最低は隣り合わせなので,

ちょっとしたことがきっかけで,

やっぱ最低!解釈されてしまう可能性を生むのです。




なので,

白でもなく黒でもなく,

やっぱグレーなんでよね

ということを,

説明し続けるしかないように思います。




要するに,




曖昧さに耐えられない部下たちに対して,

その曖昧さを丁寧に解釈することにより,

正しい形で不安を解消してあげる


というマネジメント手法です。




ついでに言うと,




曖昧なミッションに対して,

部下が不安にならないように,

仕事の目的ややり方を明確にして,

曖昧さをなくすのが,

「構造化」という上司として大事な仕事です。




がんばりましょう!




☆本日の結論
「プレゼンの場でも『最高!』とは言わず,『かなり良い方だと思うけどね』くらいのテイストで…。」

人間と人間がくっつく時は,




・依存関係

・不満を共有する関係,あるいは対立関係

・仲良し,密着,カップル

しかないのです。




これは既に

ベーシック・アサンプション(BA)で説明しているので,

皆さんお分りかと思いますが。




集団の行動目的が明確な場合,

例えば職場においては,

これらの人間関係をベースにして,

ワーク・グループ(W)となるわけです。




チームとしてよく機能し,

実績を上げようと思えば,

BAカラーよりもWカラーの方が強く出てくれないと困ります。




そのため,

リーダーは,

仕事の目的や役割を説明し続ける必要があります。




さて,




ここからが本題ですが,




自分のチームを見て,

(1)どのBA要素をもったスタッフが多いか?

(2)BAとWのどちらのカラーが強いが?

というアセスメントをする必要があります。




(1)のアセスメントの結果,

BAのタイプが適度に分散していれば良いですが,

特定のBAを持っている人が多い集団であれば,

そのBAの特徴を生かすか,抑制するか

というマネジメントが必要になります。





(2)のアセスメントの結果,

Wが強ければ,並みのリーダーでも,

しっかり仕事をしてくれるかもしれませんが,

BAが強ければ,前述したように,

根気をもって仕事の構造化に取り組み続ける

必要があります。




ちなみに,

職場にやってくる目的が,

「仕事をするため」という動機が強い人は

Wが強く,

同僚との関係性に関する動機が強い人は

BAが強いです。




よって,

女性,あるいは女性的な男性はBA傾向が強くなります。




おしまい。




☆本日の結論
「マニアック過ぎてごめんなさい。」

部下相手でも,

上司相手でも,

利用者相手でも,

家族相手でも良いのですが,




相手の話を聞く時に,

最も重要なことはなんでしょう?




カウンセリングやコーチングの領域でも

様々なスキルがありますが,

(ペーシング,おうむ返し,要約等)




本質的に最も大事なことは何でしょう?




それは,




相手の言いたいことを

徹底的に理解しようとする姿勢です。





多少表現を変えれば,




相手の話をとことん興味を持って聞く

ということです。




その姿勢さえあれば,

様々なスキルは自然に表出されます。




自然と,

より詳細により具体的にあらゆる角度から,

しかも相手が話しやすいように配慮しながら

話を聞こうとしますからね。




逆に言えば,

その姿勢がない状況で

スキルだけを駆使しても効果は薄い

ということですね。




大事なので繰り返します。




自分の聞きたいことだけを聞こうとする

のでなく,

自分の言いたいことに結び付けようとする

のでもなく,

相手の言い分を早々と分かった気になる

のでもなく,




相手の言い分をとことん聞き出そうとする姿勢です。




そういう姿勢の人と話をして

不快になる人はいないのです。





おしまい。




☆本日の結論
「この本質にたどり着くためにはスキルの習得と実践が必要だという矛盾もあります。」

MBAよりPTA

最近,とある雑誌に

MBA(経営学修士)よりPTA

という言葉が書いてありましたが,

その意味を考えたいと思います。




なお,この言葉は,

組織運営の勉強を専門的にやるよりも,

PTAの役員をした方が,

よっぽど(仕事上)勉強になるよ。

という意味です。




私はこの示唆を,

「ベーシック・アサンプション(BA)と

ワーク・グループ(W)の使い分けが

上手くなるから」

と解釈しました。




PTAとは,

ご存知の通り,

BA状態が当たり前の組織です。




PTA活動において,

常にWを目指すと,

絶対に鬱陶しがられます。




結果的に,

闘争-逃避という

非常にやっかいな状態になってしまいます。




なので,

多くのPTAは,

つがい文化でもって,

問題を見て見ぬ振りをして

現状維持の活動をしていれば

波風立たず平和に事が済む

ということになっているのです。




この状態を良しとして,

決して闘争-逃避にならないように

のらりくらりと組織を維持させるというのが,

MBAや会社では学べないわけです。




しかも,

常につがい文化というわけではなく,

何か問題が起きた時は,

率先して活動し,

依存文化からワーク・グループへと

移行させる必要があります。




この状況に応じた切り替えこそ,

PTAのような民間ボランティアの

醍醐味と言えるでしょう。




会社においては,

常にWを目指すことがベストですが,




PTAなどで

BA状態を上手く操作する術を覚えれば,

かなり懐が深くなると思います。




おしまい。




☆本日の結論
「会社で有能な管理職ほど,目的が曖昧な組織の運営に耐えられないと思うので。」

部署の責任者同士のやり取りの中で

葛藤や対立が起こるとき,

だいたい次の3つが原因と考えられます。




(1)互いの部署に関する理解不足

これがないと,

「自分たちはこんな仕事してんだぞ!」

「知らないだろうけど,実はこんなに頑張ってるんだぞ!」

というアピール合戦となり,

議論が成立しなくなります。





(2)視点の違い

自分の部署の利益だけを前面に出すと

必ず揉めます。

責任者レベルでそのようなセクショナリズム的な

視点でのみ考えてしまうようでは困りますね。




この改善のためには,

自分たちの一つ上の役職の視点になればいいのです。

すると,

自動的に同じ視点を持つことができます。

もはや対立関係ではなく,

問題を共有し,共に解決に向けて意見を出し合う,

といった関係になります。




(3)言い方

とはいっても,

どうしても自分の部署の都合,

あるいは自分個人の都合を

前面に出さざるを得ないこともありますよね。




そういう時は,

とにかく謙虚に伝えましょう。

そうすれば対立構造にはなりようがありませんので。




逆に言えば,




相手のことを考えず,

自分の部署の都合だけを考え,

偉そうな言い方をすれば,

必ず対立してしまうということです。




おしまい。




☆本日の結論
「これらをクリアした上で,内容の話をしましょう。」

入所施設の一番のありがたさ。




それは,

毎日,

直前に調理された物を食べることができる

ということだと最近しみじみ思います。




調理後間もなく食べるということは,

料理の酸化を防ぐことであり,

特に油系の食べ物においては,

その度合いは雲泥の差となります。




質の悪い油で揚げた物や

調理後時間が経った物は,

摂取後,体内で活性酸素となり,

認知症をはじめ老化の原因となる


ということは良く言われていますよね。




入所施設では,

使っている油の質は怪しいかもしれませんが…,

調理後,かなりの時間を経て口に入る

ということはないですね。




一方,




在宅生活であれば,

・前日からの作り置き

・スーパーの惣菜

・コンビニ弁当

さらには,

・レトルト食品

・インスタント食品

といった具合に,

活性酸素生産工場と化しています。




まあ,

在宅で認知症が進行して入所して

そこで今さら良い物を食べても

微妙なんですが…,




当たり前のように,

直前調理された物を食べれる環境のありがたさ

というのは再認識しても良いと思います。




なので,




せっかくのその環境を生かさず,




・レトルトばかり使用

・提供時間の随分前に調理完了

といったことを平気でしている厨房は,

非常にもったいないことですよね。




そういう角度から

厨房業務のマネジメントをしてみるのも

面白いかもしれませんよ。




おしまい。




☆本日の結論
「デイサービスの役割も大きいのです。」





「批判」と「非難」とは違う

ということは皆さんご存知だと思いますが,




実践的にこの区別ができている人は

やはり少ないように思います。




例えば,




「AさんにはBというケアが必要だと思います。」

という介護士のプレゼンに対して,

「Aさんは○○という疾患があるが,

それに対してBは新たなリスクをもたらすのでは?」

という看護師の批判があったとしましょう。




これは,

介護士のプレゼン内容を,

より確実なものとして理解し,

より効果的なものとして実施していく上で

必要不可欠な質問ですね。




つまり,

批判的思考における質問です。




なので,

介護士は,この質問に対して,

あくまでロジカルに答える必要があり,

仮に答えることが出来なければ,

案が間違っていたか,理論が不十分だったか

という結論になります。




ここで重要なのは,

この結論が介護士と看護師の双方によるものである

ということです。




これを,

介護士の負けで看護師の勝ち

と解釈する人は,

批判と非難が区別できていないわけです。




この場合の非難というのは,

結論を共有する気がさらさらなく,

介護士を攻撃する目的,

あるいは介護士の案を絶対に却下するという目的

ありきで行われる行為です。




なので,




介護士がどう答えようが,

あの手この手で案を否定してきます。




このような場合,

介護士は感情的になっても無理はないでしょう。

攻撃されたわけですから,

闘争-逃避の状態にならざるを得ません。




しかし,

前述した批判のレベルで

感情的になるのはいただけません。




そんなことで感情的になるような人とは,

誰も議論したくないでしょうし,

めんどくさい奴とラベリングされるでしょう。




あらゆる意見は批判にさらされるものであるし,

その批判をクリアしてこそ真に効果的な意見と言えます。

てか,批判にさらされない意見はむしろ危険である

という認識で議論してほしいですね。




おしまい。




☆本日の結論
「双方が批判的思考で議論できるのがワーク・グループ。」

例えば,

定員50名の特養のみ

といった,

非常に小規模な法人の場合,




スタッフのマネジメントを

どのようにしているのでしょう?




幸か不幸か

ある程度以上の離職率があれば,

自然にスタッフの循環が生まれますが,




離職率が低い施設って

どんな状況になっているのでしょう?




以下に想像してみました。




どんなベテランになっても,

上が詰まっていてキャリアアップができない。




大ベテランの方々の考え方や仕事のやり方を

変えるのは困難なため,

時代の変化に伴う適応ができない。

あるいは,そのためのリーダーシップが大変。




異動による刺激を与えることができないため,

ベテランになるほど認知資源を使わなくなる。

つまり,皆ボケていく。




皆の給与が上がっていけば,

いづれ赤字になる。




特養以外の経験が一切できないため,

介護士として偏った成長の仕方しかできない。




仮に新人が入ったなら,

その人にとんでもなくアウェイ感を与えてしまう。




スタッフ同士が阿吽の呼吸すぎて,

もはや言語を必要としなくなっている。




派閥が固定化しすぎて,

もはや複数の小国が成り立っている。




などなど,

ロクでもないことばかり想像してしまいましたが,

実際にはどうなのでしょう?




おしまい。




☆本日の結論
「意図的に変化をもたらし続けるリーダーシップが必要だな。」

平等と公平

コメント欄にリクエストがあったので,

介護スタッフへの「平等」と「公平」について書きます。




これら二つの概念は,

似ているようで,

実は真逆の意味になります。




平等システムの組織においては,

評価も罰も皆同じとなります。




知識も経験もあり良い働きをする介護士も

知識も経験もなくダメな介護士も

同じ給与で働くわけです。




まあ,誰が考えても理不尽ですよね。

これを公平性を欠いている,

すなわち不公平と言います。




なので,

平等システムが公平に機能するためには,

「全スタッフの能力は平等である」

という前提が必要になります。




でも,実際に,

能力を平等にするなんてことは不可能なので,

スキルアップの機会を平等に与える

ということで合意する場合がほとんどです。




また,

キャリアアップの機会も平等に与える

というのも重要ですね。




これはどういうことかと言うと,

官僚みたいに,

ノンキャリは決して事務次官になれない

というように差別をしないということです。




能力さえあれば,

機会は平等に与えるということです。




さらに言えば,

情報提供に関する平等性も大事でしょう。




「私はいつも聞かされていない」

という不満はストレスでしょうから。




以上が,

介護施設のスタッフに対して

平等であるべき部分で,




その他の多くの部分は,

公平システムで機能するわけです。




公平システムの組織においては,

評価も罰もある一定の基準の元で異なります。




言い換えれば,

個々の状況に見合ったリターンがある

ということです。




もちろん,

良い介護士は給与が良く,

ダメな介護士は悪くなります。




これは,

不平等ではありますが,

公平なのです。




ただ,

前述したように,

機会は平等に与えられているわけですから,

その差は個々の能力や意欲といった,

自己責任になるわけです。




加えて,

能力の低い介護士は,

研修においても必要以上に手間暇をかけて

教えてもらっているはずですから,




能力が高く,すんなり覚えた介護士からすると,

不平等だと思われるのです。

これは能力に応じて公平に教えられた結果ですね。




平等論者は

こういう自分にとって都合の悪い公平性の恩恵を

スルーする傾向にあるので,

注意が必要です。




そもそも,

なにもかも平等にするというのであれば,

何を基準に採用すれば良いのでしょうか?




基準を設けた時点で,

平等ではなくなるのですから。




応募順という基準も

平等ではないですからね。




よって,

入社に関しては全て不平等で公平なのです。




裏口入社した奴に対しては,

「不公平だ!」と文句を言うべきで,

「不平等だ!」と言うとイタイわけです。




さて,




結論を述べますと,




不平等だ!と主張する人は,

能力も貢献度も低い人が多く,




不公平だ!と主張する人は

能力も貢献度も高い人が多いのです。




となると,




どちらの意見を採択した方が,

組織のためになるか?

というのは考えるまでもないですね。




おしまい。




☆本日の結論
「公平な枠組みの中で平等に扱うというのがベスト。」

ここ何年か,

家族イベントの企画をしていないのですが,

もしやるとしたらどんな企画が面白そうか

考えてみました。




なお,難易度は,

見事成功させるための難しさです。

(MAX=5)




☆センスのないスイーツ選手権

明らかにスイーツのセンスが欠如していると思われる

スタッフ3名がレシピを作成し,

調理員が忠実にその通りに作ったスイーツを,

皆さんに食べてもらって,

投票にて,見た目も含めどれが最低かを競う。

※難易度3




☆貴族の食卓

会場内にクラッシック音楽が順に流れ

それぞれの曲にインスパイアされて

シェフが作った料理が同時に出され,

その曲を聴きながら食す。

ただそれだけ。

※難易度3




☆この有名人は誰でしょう?クイズ

往年の有名人,
例えば,美空ひばりの写真を見せ,
1)八代亜紀
2)美空ひばり
3)小林幸子
といった三択から選んでもらう。
会場内の多数決で答えを決めたあと,
答え合わせをする。

次第に問題は難しくなるが,
三択であればかなり答えられると思う。

脳トレ効果を高めるなら,
最初から三択を提示せず,
まずはゼロから思い出してもらう。

※難易度2




☆最近の若者を嘆く会

若いスタッフ(若ければ若いほど良い)に,

自分の根性のなさや便利さへの甘えを

皆にアピールしてもらい,

入居者や家族がそれらを嘆く。

最終的に入居者や家族の

自尊心のUPにつなげるのが狙い。

※難易度5




☆うそつき王は誰だ!?

「うそつき」と大き書かれた名札を付けた

スタッフを各フロアに一名配置する。

そのスタッフはうそしか言わないという設定を楽しむ。

「今日の食事は松坂牛です」

「この施設にはお手洗いはありません」

「(食事の前に)本日はこれにて閉会です」

等と言って,それによるプチ混乱期待する。

しかし,中盤以降は,

「これは美味しいですね」

「優しい娘さんですね」

等と微妙なことを言い始め,

さらに場を混乱させ,

終盤は,

「実は1回だけ本当のことを言いました」

「私はうそつきを演じていますから」

「私はうそつきです」

等と難解なセリフを吐く。

※難易度5




☆本日の結論
「やはり意地悪な企画が多いですね。」

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