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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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認知症のことを英語では

Dementia(ディメンティア)

と言います。




語源はラテン語のなんとかという言葉で,

「狂う」という意味らしいです。




最初に日本で「痴呆」と命名されたのも

分からなくはないですよね。




その後,日本では

「認知症」と変更となりました。




差別的な意味合いを減らし

より専門的な表現に変えるという意味では

英語よりも一歩先取りした名称となったわけです。




ただ,

惜しむらくは,

「認知機能低下症」でなく,

安易に「認知症」と命名してしまった点です。




この表現は,

「症」を取り除くと意味が逆転してしまいます。




にも関わらず,

現場では,

「認知」がある

等とやや隠語的に使ってしまうので,

文脈から理解しないと

どっちの意味で言っているのか

分からなくなっています。




認知機能が存在していることを言っているのか,

認知症が存在しているのことを言っているのか,

大変ややこしいわけです。




そんなこんなの状況の中,

米国のDSM-5は,

Dementiaを原則廃止にして,

Neurocognitive Disorders(神経認知障害群)

に属する,

Major Neurocognitive Disorders

と命名しました。




日本の後追いのように,

差別的な表現から専門的な表現に

変更したわけですが,




ややこしいのは,

このMajor Neurocognitive Disordersも,

「認知症」と訳されている件です。




そんなこんなで,




私はやはり

「認知機能低下症」

というのを推したいです。




「認知症にならないように頑張ろう」

と言うよりも,

「認知機能低下症にならないように頑張ろう」

と言う方が,

より認知機能を必要とし,

認知症予防になると思うからです。




おしまい。




☆本日の結論
「どうやったらその機能を高められるの?という発想にもなりやすいし。」

信用と信頼

スタッフとリーダー間の「信用」と「信頼」について,

その二つを区別して説明してくれ,

といったリクエストが舞い込んできました。




こういうリクエストを受けた側が

まず考えることは,




これらを区別できないことによって,

現場でどういう問題が起きているのか?

ということです。




まあ,一見問題なさそうですが,




しいて挙げるとすれば,

多くの問題はネガティブな文脈で発生するので,




おそらく,

「彼を信用できない」

「彼を信頼できない」

といった否定形で使用した際に,

間違った使い方のために誤解を与えてしまう

という問題があるのではないかと想像します。




「信頼できない」

と言うべき場面で,

「信用できない」

と言われたら,

言われた側のショックは大きくなりますよね。




「信用できない」

という言葉からは,

人格全てを否定されたという

印象を抱きます。




まるで,

うそつき,口が軽い,怠け者,さらには泥棒

といった反社会的な印象を与えてしまいます。




なので,

この言葉を使用する際には,

信用できない対象を

部分的に明確にした方が良いです。




例えば,

「彼は,入浴介助に関してはまだ信用できない」

という言い方です。




こうすればトラブルになりにくいですね。




一方,

「信頼」とは,

「信用した上で頼る」

という意味なので,




「信用できるけど信頼まではできない」

という言葉が成立します。




例えば,

「彼の入浴介助は,信用できるけど信頼はできない」

という言葉がさす意味は,

「事故なくこなすだけの力はあると思うが,

入浴介助を全て任せられる段階ではない」

という意味になります。




また,




スタッフがリーダーを評価する際に,

「あの人は信用できるけど,信頼まではできない」

という言葉がさす意味は,

「人としても社会人としても良い人だと思うけど,

自分の上司として頼りがいがあるとは思えない」

となります。




この例の通り,




「信用できない」はその対象を明確にしないと

人格を含めた全体が対象になってしまうのに対し,

「信頼できない」は,

最初から対象が明確である場合が多いです。




この例の場合,

「リーダーとして信頼できない」

という意味が含まれており,

あくまでリーダーという役割限定でのことです。




よって,

実践場面においては,




「信頼できない」

というのは,

特定の役割に対する否定的な評価であり,




「信用できない」

というのは,

人格を含む個人全体への否定的な評価

だと解釈することができます。




そこに気を付けて使用すれば,

人間関係のトラブルは起きにくいと思います。




お役立てください。




☆本日の結論
「役立つんかいな。」

カンファレンスの時に,

どうしても意見が対立しがちになってしまう,

そんな苦手な人っていませんか?




この問題は,

座る位置を変えるだけで

あっさりと解決します。




よく思い出してみてください。




あなたは,

なぜかいつもその人のほぼ正面に

座っていないですか?




これは,

無意識的に,

わざわざ対立しやすい位置に座っているのです。




なので,




意識的に横に座るようにしてください。




もちろん,

最初は,違和感があると思います。




相手も

「えっ,ここ?」

みたいな反応になるでしょう。




でも,




あら,不思議。




なぜか対立せずに,

カンファを終えることになります。




自分の横に座っている人と

対立するってのは

かなり難しいものなのです。




逆に,

正面に座った人とは対立しやすいので,

いつも同調ばかりして意見を言わない人を

敢えて座らせると,

意外な議論が生まれるかもしれません。




なので,




対立しやすい人の横に座り,

同調しやすい人の正面に座る。




という座席の法則を

覚えておいてください。




かなり強力な効果を発揮します。




おしまい。




☆本日の結論
「様々な場面で応用できます。」

どんな勉強をすれば将来役立つか?

どんな職業なら安心かつ効率的に稼げるか?




医師?

弁護士?

看護師?




私,

最近,つくづく思うのですが,

食のプロが最強だと思います。




具体的には

以下の4つをマスターした者のことです。




・調理の腕があり,

・管理栄養士の資格を持ち,

・東洋の食文化(アーユルヴェーダー,マクロビオティック等)にも精通し,

・経営やリーダーシップ/マネジメントの勉強もしている




これはもう絶対に食いはぐれないし,

大成功します。




しかも,

食のニーズと言うのは,

飲食店のみならず,

医療(健常者~病人)・福祉分野(子ども~お年寄り)や

学校,スポーツ界にも多くあり,

どこのフィールドからも引っ張りだこになります。




通常,

調理のプロというのは,

いわゆる職人さんであるため,

体力やスキルはあっても

栄養の知識に欠けるし,

何より近代的なマネジメントが苦手です。




管理栄養士も,

調理がイマイチだったり,

東洋の食文化に無知だったりします。




なので,




若い頃から,

上記4つの専門性を意識して

段階的にマスターするという戦略が必要になります。




既存の学校では単体だと不可能なので,

複数の学校の組み合わせになりますが,

投資するだけの価値はあると思います。




いかがでしょう?




☆本日の結論
「何より自分の健康や生活に役立つし。」


介護施設において,

利用者への声かけは大事である。

というのは介護スタッフの誰もが知っている

ことだと思います。




特に,

特養の利用者のように,

認知機能や覚醒度の低い方々は,

積極的な声掛けをはじめとした

刺激のない時間と空間の中では,

ますますそれらが低下していきます。




なので,




スタッフには,

しつこく声掛けの重要性を話し,

指示するのですが,




一部のモチベーションの高いスタッフ以外は,

なかなか,

定着しないのが本音だと思います。




しかし,

それには理由があります。




それは,

声掛けをしなくても,

利用者からの苦情もないし,

形に残る業務でもないからです。




形に残る業務とは,

・食事を何割食べたか

・水分を何ml飲んだか

・薬を飲んだか

・入浴したか

・事故がなかったか

・記録が書けたか

というものです。




これらは,

出来ていなかったら

明確に責任を問われるので

優先されます。




よって,

これらの業務を後回しにしてまで,

声掛けに時間を割く気にはなれないのです。




ましてや,

声掛けをした結果,

明らかに利用者に良い変化が起こる

とも限らないですからね。




でも,




やっぱり,

声掛けは大事なのです。




では,

どうやって,

個々のスタッフの声掛けのモチベーションを高めるか?




それは,もう,

褒め,労うしかないですね。




リーダーが,

「今日もいい声掛けをしてくれているね」

「声掛けをしてくれるから雰囲気がよくて助かるよ」

「おかげで今日は覚醒してくれている人が多いよ」

とスタッフを褒め,労うのです。




応用行動分析でいう,

好子出現による行動の強化です。




ちなみに,

好子(褒め,労いの言葉)は,

良い行動の後60秒以内でなければ

効果的でないと言われています。




また,

当初は毎回好子が理想であるが,

次第にランダムにしても問題ないそうです。




リーダーの皆さん,

来週からの一週間

毎回褒め,労うということを

徹底的に意識してやってみてください。




☆本日の結論
「仕事に対する建設的なフィードバックがないのが,介護の仕事の難しさ。」

特養においては,

どこの施設も散歩には

あまり行けていないと思います。




行かなければ…

という思いはあっても,

気が付けば行けていない。




これは優先順位の低さが原因ですね。




前回の声掛けの記事と同様に,

重要な取り組みとは分かっていても,

でも,たちまちは

してもしなくても大勢に影響ないのが

散歩ですから。




実は,当方においても,

今日会議で

そのような意見が出たのですが,




そこでの議論をヒントに

良い方法を思いつきました。




それは,

散歩日の曜日固定です。




ユニットケア的な考えでは,

「利用者が行きたいときに行こう!」

かもしれませんが,




そんなことを言っているから,

優先順位の低いケアは放置されまくり

なのが現状でしょう。




その時々の,

現場のスタッフの人数や力に対応させて,

ベストな散歩計画を設定する。

つまり,枠組みを決めてしまうわけです。




デイサービスの利用者だって,

行きたいときに行く

なんて言ってたら

いつになっても行かないですから。




ケアプランで曜日が決まっているから,

きちんと行くわけです。




また,




散歩に行く日が決まっていると,

認知症のない利用者は,

前日から段取りを考えることもできますし,

スタッフとの話題にもなります。




この方法の唯一の副作用としては,

ノルマさえこなせば良いんでしょ

と考え,

計画以上に散歩に行ける日があったとしても行かない

ということが考えられます。




が,




そのことによる損失と,

計画がないがための損失

を比較すると,

圧倒的に後者の方が,

散歩の機会が少ないと思います。




未導入の所はお勧めします。




☆本日の結論
「曜日を決めてしまえ!」

六本木ヒルズに住んでいる人はどんな人たち?

Jリーガーってどんな人たち?




このように問われたとき,

真っ先にあなたの中に浮かんだ人物像が,

これらの集団に対して抱いている

あなたのイメージです。




そのイメージのことを

ステレオタイプと言います。




このステレオタイプは,

個々人の経験からなる記憶によって

作り出されています。




なので,

実際は必ずしもそういう人たちばかりの集団では

ないのです。

勝手に思い込んでいるのです。




また,




もしかすると,




例えば,

六本木ヒルズの周りで高齢者ばかり目撃している人は,

最初の質問で高齢者を思い浮かべるかもしれませんが,




多くの人は,

IT企業家で,フェラーリに乗って,サングラスをかけた男性

みたいな人物を想像するのではないでしょうか?




なぜなら,

マスコミによってこのような情報が

共通して流されているからです。




なので,

ステレオタイプというのは,

基本個々人によって異なるものの,

実際は共通していることが多いのです。




さて,




このステレオタイプの中には,

ネガティブなものがあります。




・感染病保持者

・移民

・特定の職業や学歴や戸籍

等に対してです。




こういうネガティブなステレオタイプのことを

偏見と言います。




偏見を抱いているだけの状態は,

あくまで頭の中のことなので,

外側からは分かりかねます。




しかし,

その偏見が行動レベルで表出されたとき,

それを差別と言います。




偏見は考えであり

差別は行動です。




よって,

「偏見はあるが差別はしない」

という言葉は成立します。




そして,

差別が発生すると

そのことによる被害も生まれます。




人間の脳の仕組みとして

ある程度偏見を持ってしまうのは

仕方がないことかもしれませんが,




差別という行動を抑制することは

できるのではないかと思います。




なんでこんなことを書いているかというと,

再来週の勉強会で,

新卒スタッフが自らの卒論テーマである

ハンセン病について報告するからです。




ハンセン病患者に対する差別はすごいですからね。

こういう事例を通じて,

これらの概念を再学習することは

介護・福祉に携わる者にとって,

重要なことだと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「所詮この世は偏見ばかり。」

前回の記事で言いたいことは,

心の中にネガティブな思いが生まれてしまうのは仕方ないが,

その後の行動はコントロールできるようになろう


ということです。




例えば,

ある人のことを憎く思うのは仕方がないが,

その人の悪口を言うのは避けよう

という具合です。




このコントロールができるかどうか

とうことが,

人の成長なのだと思います。




衝動的に行動してしまう人って

結局,子どもと同じですからね。




ただ,

このことを

我慢や忍耐と考えると,

ストレスになってしまいます。




なので,




ネガティブな思いを心の中で加工して

ポジティブな思いに書き換える作業が

必要となります。




これが,

ポジティブシンキング

です。




このポジティブシンキングは,

「すっぱい葡萄」のように

簡単なものから,

リフレーミングのように

高度なものまで多々あります。




後者の場合は,

かなりの認知機能を必要とします。




よって,




行動をコントロールしつつ

ストレスも溜めない人というのは,

高度な認知機能を持っている

ということになります。




そしてそれを支えるだけの

心のタフさも

ある程度は持っているのだろうと思います。




さて,




一方で,




最初から

心の中にネガティブな思いが生まれない人もいます。




普通の人なら怒るであろう状況でも

1㎜もネガティブな感情が生まれない人です。




瞬時にポジティブシンキングが

機能しているわけではなく,

本当に全くそういう思いのない人のことです。




果たして,

こういう人のことを

人格者とか,立派な人等と

表現するのは適切なのでしょうか?




少なくとも真似をすることは不可能ですよね。




どうなのでしょう?




☆本日の結論
「上司として大事なのは前半部分です。」

ユニット型特養にて

よくあるパターンとして,




4ユニット(40名)のフロアに

フロアリーダー1名と

ユニットリーダー4名

というリーダー職の組み合わせがあります。




これらのコンビネーションで,

各チームの入居者やスタッフの状態を

向上させようとするわけですね。




さて,




以前の記事にも少し書きましたが,

上司の機能として,

リーダーシップ機能とマネジメント機能,

あるいは,

PM理論でいう,P機能とM機能は異なりますね。




で,




これらの機能は,

一人の上司で両方できれば最強ですが,

多くの上司はどちらかが得意で

どちらかが苦手です。




よって,

上記の例だと,




マネジメント機能とM機能が得意な

ユニットリーダーのチームに対しては,

フロアリーダーは,

リーダーシップ機能とP機能を発揮すれば良いわけです。

完璧です。




一方,

リーダーシップ機能とP機能が得意な

ユニットリーダーに対しては,

マネジメント機能とM機能を捕捉してあげれば

良いわけです。




つまり,

ユニットリーダーが偏った機能しか持っていなくても,

フロアリーダーがそれを補えれば良い

ということです。




ということは,

フロアリーダーは全ての機能を発揮できる能力が

必要だとなります。




もし,

フロアリーダーが

リーダーシップ&P機能しか持っていなければ,

マネジメント&M機能を持ったユニットリーダーを

4名揃えなければいけなくなり,

とても大変な作業になります。




第三の案として,

異なる機能を持ったユニットリーダーを

2名配置するという贅沢な方法もありますが…。




おしまい。




☆本日の結論
「人員配置の参考にしてください。」


ものさし

こういうケアは良くないと思う。

こうした方が良いと思う。




介護現場で働く人は,

このような思いを色々と抱くでしょうが,




そういった主張をするときに重要なのは,

なぜ現状のやり方だと良くないのか?

改善した結果どうなるのか?


ということを示すことです。




しかし,

介護業界の場合,

これが非常に難しいわけで,




なぜなら,

良し悪しを明確に判断するモノサシがないからです。




なので,

結局,

個々のスタッフの好みや経験で

語られているに過ぎない

ということが多いわけです。




要は,

自己満足的に語られているだけ

と捉えられやすいのですね。




まあ,その点,

当方の場合,

理念及び行動基準があるので,

それをモノサシとしてプレゼンすればいいので

簡単です。




本日,私が言いたいことは,

そういった明確なモノサシがない環境では,

どのような素晴らしい意見も

感情論でしか処理されない恐れがある

ということです。




おしまい。




☆本日の結論
「モノサシがない環境では,力で答が決まる。」

頼りないと思われている上司に

多く見られる現象が,

指示の曖昧さです。




聞かされた側が,

で,

結局何が言いたいの?

どうすれば良いの?




と言いたくなるタイプです。




きっと

あなたの上司もそんな感じでは

ないでしょうか?




では,




明確な指示を出す上司とは

どういう言い方をするのか?




という問いに対する答えは

常にシンプルです。




それは,

目的と方法を明確に伝える

というだけです。




なんのために

なにをするか





それが

時に簡潔に,時に詳しく語られ,

確実に部下に伝われば

言うことなしです。




こんな驚くほど簡単なことが

多くの上司はできていないので

全国各地で問題が起きているのです。




まあ,

実際は簡単ではないんですけどね。




趣旨は示すが,

具体的な行動は伝えてなかったり,




逆に,

行動の指示はあるが,

そもそもなんのための行動なのかを

伝えてなかったり,




他にも,

伝える以前に

自分の頭の中で整理できていなかったり,

ついつい伝えるのを省略してしまったり

など等の理由で。




そういうミスをなくして,

いちいち言うってのが大事ですね。




少なくとも介護業界においては,

その丁寧な作業を怠ると

すぐに変なことになりますから。



おしまい。




☆本日の結論
「どちらかと言うと,『なんのために』の不在が多いです。」

本日はケース検討会です。




昨日の記事で,

なんのために

なにをするか

の説明が大事




と書きましたが,




このケース検討会も,

なんのために存在し,

どのように活用するか


ということが大事です。




で,




そのことを,

本日のマネジメント会議にて

あらためて説明しました。

(マネジメント目線での意義)




でもって,

これから始まる検討会の冒頭でも,

会の目的と参加者に求めること

を伝えようと思います。




その作業を

いちいちしていかないと,




本来有意義であるはずの会が

スタッフに無駄なストレスを生み出すもの

になってしまいますから。




☆本日の結論
「やりがいとストレスは常に紙一重。」

薬物の使用

本日は身体拘束について。




問題行動の激しい高齢者に対する

身体拘束のひとつに

薬物による行動の抑制があります。




この場合の薬物とは,

主に抗精神病薬(メジャー・トランキライザー)

を指します。

エビリファイやリスパダール等が有名です。




統合失調症の人が飲む薬で,

妄想や幻覚を減少させる効果があります。

メカニズムとしては

脳内のドーパミンを遮断するわけです。




ドーパミンを遮断するのですから,

意欲をはじめとした,

脳の活動そのものも減退させます。




なので,




パニック行動になりやすい自閉症の方や,

かつては認知症の方にもよく使用されていました。




もちろん

その副作用は半端なく,

特に高齢者においては,

様々な症状が表れます。




さて,




そんな感じの薬物による抑制ですが,

当然,問題行動があるからといって,

安易に使用するのはダメダメですね。




多くの問題行動は,

本人にとって不快あるいは混乱を招く環境や

体調の不良を改善することで,

改善できるからです。




すなわち,

多職種協働にて丁寧にアセスメントをした上で,

様々な介入(リミット・セッティングを含む)を施し,

仮にスタッフの関わりの中に不快さがあるのならば,

徹底的に謙虚な姿勢で関わる

といったことをしていけば,

改善されるケースがほとんどです。




が,




皆さんに考えていただきたいのは,

そこまでやった結果,

それでも問題行動が消失しない場合,




しかも,

その問題行動がスタッフに対する

暴言や暴力であり,

その被害にあったスタッフが

耐えがたい思いをしている場合,




このとき,やむを得ず

メジャー・トランキライザーを使用することに関してです。




というのも,

この業界の方は,

二分されておりまして,




あっさりと,躊躇なく,

メジャー・トランキライザー

の使用に踏み切る方と,




どんな目に合っても

意地でも使用しない方の




どちらかというケースが

非常に多いようです。




このバランスの悪さが気になります。




ちなみに,私は,

安易に使用するのはもちろん反対ですが,

やるべきことをやった上で,

やむを得ず使用するのは仕方がないと考えています。




おしまい。




☆本日の結論
「認知症だけでなく精神疾患や性格のアセスメントも必要です。」

ピアジェという心理学者をご存知でしょうか?




詳しくはコチラで→ピアジェ理論




その人の理論で有名なのが,




人の概念(ピアジェは「シェマ」と言いましたが)は

同化調節によって発達していくというものです。




同化というのは,

自分の中に既にある枠組み(概念)に,

見たり聞いたりしたものを取り込む作業です。




例えば,




爬虫類という概念を持っている人の前に,

大きなトカゲらしき生き物が現われたら,

その生き物の名前を知らなくても,

とりあえず「コイツは爬虫類だ」と決めると思います。

それを同化と言います。




しかし,

一見トカゲのような生き物だけど,

人間の言葉をしゃべったら

どう思うでしょう?

「こいつは爬虫類だ」

とはならないはずですよね。




自分の知らない未知の生物だと思うでしょ。

その時,自分の中に新たな概念が生まれるわけです。

それを調節と言います。




環境を今までの知識の枠組みに当てはめて考えるのが同化

自分の知識の枠組みを環境に応じて変化させることを調節




ピアジェは,

この同化調節の作業がバランス良く行われる状態を

均衡化と言い,

発達において理想的な状態だと主張しました。




ちなみに,




私は,年齢と共に,

調節の能力が失われ,

同化ばかりになるような気がします。




おそらく,

未知のものを恐れる気持ちと,

新たな概念を作り出すことへの面倒さ

すなわり,脳の省エネによる結果だと

思います。




あるいは,

自分は何でも知っているという

傲慢さでしょうか。




また,




先日,

ステレオタイプの記事を書きましたが,

ある意味,

その強引気味な同化こそが,

事実と異なるステレオタイプを

安易に生み出しているのかなと思います。




さて,




この記事で私が言いたいことは,

研修の場においても,

同化ばかりが多くなり

調節が著しく欠如することにより

学びの成果が得られないのではなか

という問題提起です。




そのへんについては,

次回の記事で。




※ピアジェ理論はあくまで子どもの発達の説明なので,

 一般的には大人に当てはめて用いることはないです。

 が,そんなことは気にせず一連の記事をご覧ください。




☆本日の結論
「未知のものを取り入れる勇気と実践力が成長への鍵。」

前回の続きです。




研修,

特にリーダーシップ/マネジメント研修

においては,




調節してほしくて伝えたことを

同化として理解されしまっていることが

多いように思います。




例えば,

コーチングのスキルとして,

相手の目標(ゴール)設定をする

というのを説明した時,




「これ,なかなかうまくいかないんですよ」

との意見が上がるとしましょう。




でも,

その人は,

そんなこと今までやったことないんです。




ゴール設定なんてやったことがないから,

上手くいくかいかないか分からないはずなのです。





なのになぜ「上手くいかない」と言うのでしょうか?




それは,

ゴール設定という作業を,

自分が今までやったなんらかの作業(部下との会話)

の一種だと思っているからです。




つまり,

同化として理解しようとしているわけです。




なので,

今までやった作業が上手くいかない



このゴール設定も上手くいかない

という発想になるわけです。




しかし,




このゴール設定という作業は,

今までの部下との会話の中ではありえないものであり,

全く新しい概念なのですから,

本来は調節として理解する,

すなわち,

未知のものとしてとりあえずやってみる

という姿勢が必要なのです。




まずは意識してやってみる

でもって,

それを検証してみる


という作業ですね。




おそらく,

この手の研修で習う概念や技術は

ほとんどが未知のものであり,

試したことすらないものです。




なので,

自分の今までの枠組みで捉える(同化)のではなく,

自分の思考ややり方を一新する(調節)覚悟で

学んでこそ,

だと思います。



おしまい。




☆本日の結論
「ベテランになるほどそれが難しくなるんだよねぇ。」

なんのために

新しい取り組みをはじめた時,




上手くいっている現場と

そうでない現場があります。




上手くいかない現場というのは,

・取り組みが前に進まない

・スタッフがストレスを感じている

・スタッフが不満を言っている

という状況のことです。




まあ,




そういう時は,

たいていの原因がリーダーにあるわけです。




リーダーの良し悪しという意味ではなく,




ある作業をこなしているかどうかです。





その作業とは,





その取り組みの必要性を

周囲に発信すること


です。





なんのためにするのか?

なぜしないといけないのか?

しないとどうなるのか?

するとどうなるのか?




現場のリーダーが

自分の言葉

臨場感を持って

この説明をしないと,

やる側の気持ちがのってこないのです。




ただでさえ,

新たな取り組みは負荷がかかりますからね。




なにをするか?

という指示は出せていても,




なんのためにするのか?

の説明はできていないことが多いですね。




さらに言うなら,

・いったい今後,この現場をどうしたいの?

・あたなは何をしようとしているの?

という問いに明確に答えられるかどうか

という話です。




おしまい。




☆本日の結論
「結局,グループ理論の説明でした。」

少し前のことですが,

フジテレビ系のニュースで,




70歳のおじいさんが,

少し離れた所にいる女子高生に向かって

下半身を露出している映像をスクープし,

わいせつ罪で現行犯逮捕の瞬間!

などと繰り返し報道していました。




視聴率低迷が著しい

フジテレビ系列にとっては,

してやったりのスクープかもしれませんが,

皆さんはどのように受け止めましたか?




私は,

テレビ局の方に悪意を感じました。




だって,

おじいさんは顔にボカシなしで

実名報道ですから。




確かに,

このようなわいせつ行為は悪ですが,

その悪の程度の割に,

おじいさんやその家族が支払う社会的代償が

多過ぎると思います。




息子やその嫁は世間に顔向けできないでしょうし,

孫やひ孫は翌日から学校で確実にいじめられるでしょう。




下手したら自殺をする身内もでてくるかもしれません。




まあ,その自殺のニュースは,

このテレビ局は絶対に報道しないでしょうが。




さらに,

もし,

このおじいさんが認知症であったり,

障害者であった場合はどうするのでしょうか?




そうであった時,

顔出し&実名報道をした責任を

引き受ける覚悟があるのでしょうか?




そのようなことがないと

丁寧に裏を取った上での

スクープとは思えませんし…。




とにかく,

全国ニュースで繰り返し

このようなわいせつな映像を流し続けることで

視聴者の関心を引こうなどというのは,

あまりにも浅ましい行為だと言わざるを得ませんね。




どっちがわいせつやねん!

という感じです。




おしまい。




☆本日の結論
「認知症関連の記事ということで。」

経験豊富なスタッフ(リーダーでも平でも)が

新たな現場に入るとき,

無意識のうちに,

その現場の悪い側面に注目してしまい,

それを正すための行動をしてしまいます。





まあ,

そのことにより,

自分の価値を生み出そうとしているわけですが。




この方法は大抵失敗します。




なぜなら,

余りに早期の改革行動は,

周囲の反発を招き,

対立的な構造を生み出してしまうからです。




仮にこの方法で改革できた人がいたならば,

それは圧倒的な実力差により

依存文化の形成に成功した場合です。




なので,

一般的ではないですね。




改革における原則は,

自分が改革できるだけの力を持てた時点から

徐々に実行する


という方法です。




この場合の「力」は,

仕事のスキルだけでなく,

周囲から認められているかどうか

が重要です。




自分の人格や能力や働いた実績が,

周囲に認められることができてはじめて

改革のための案を肯定的に聞いてもらえる

ベースができたといえるでしょう。




それまでは,

どんな正論を言っても,

反論,反発されるだけです。




多くの人は,

意気込んで改革行動

周囲からの反発

対立構造の定着

不満分子となり離脱

という道を歩んでしまいがちです。




結果的に,

現場が混乱しただけ

という良くあるパターンです。




では,

なるべく早く周囲から認められるためには

どうすればよいのか

という問いには次のように答えます。




意識して

その現場の良い側面に注目して,

それを承認しよう!





この記事の1段落目の正反対の行動ですね。




おしまい。




☆本日の結論
「ブログ上ではここまで。」

昨日の記事に書いた論は,

以前も紹介したかもしれませんが,

「最前線のリーダーシップ」の著者である

ロナルド・A・ハイフェッツ氏が,

BSの白熱教室で語っていた内容です。




講義の中で彼は,

チンパンジーと人間の進化の違いは,

大脳のたった1%の違いだけである。

よって,現状の組織を正しく変えようとする場合も

実はたった1%の変革をするだけのことなのだ。

とよく言っていました。




私たちは,

30%~70%くらいを変えないと,

現状は何も変化しない

と思いがちですよね。




あるいは,

100%変えなければ!!

とも考えますよね。




でも,

実は1%も変えることができれば,

大改革であり,大成功なのです。




この発想はかなり重要です。




そして,

彼がもっとも主張していたのは,

次の内容です。




だからこそ,

既に正常な状態だと思われる

変える必要のない99%のものに注目し,

それに敬意を払え


と。




変えられる側は,

自分たちが築き上げたものが,

100%否定されて壊される

という妄想を

ただでさえ抱きがちです。




ましてや,

変えようとする側が

100%変えてやる!

と意気込めばどうなるか?

ということですね。




これでは改革は決して成功しません。

争いが起きて混乱するだけで終わります。




よって,




まずは

変える必要のない文化

すなわち,

現状のままでも充分に

時代の変化に適応できる文化に注目し,

それを承認し,




次に,




変えなくても良い部分(99%)と

変えるべき部分(1%)を明確にし,




なぜそれを変えるべき必要性があるのか

という説明を丁寧にし,




変えたあとの状態をイメージしてもらい,




それに向かってお互いに頑張ろう

という協力体制を築く




といったプロセスで進めるわけです。




おしまい。




☆本日の結論
「私はこの考えに目から鱗が落ちました。」

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