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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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この記事でも書いたんですが,




自分よりも一つ上の立場(役職)で

考え行動することは

とても大切です。





てか,

仕事で成功したいのであれば,

必須の課題です。




平介護スタッフならリーダーの立場で,

リーダーや主任なら施設長の立場で,

施設長なら理事長(社長)の立場で,

理事長なら地域あるいは業界全体の立場で,

業界のリーダーなら国の立場で,

国のリーダーなら世界の立場で,

という具合に。




逆に言えば,

このような視点を持たなければ

現状の自分の仕事ですら

どこか無責任になります。




よって,

平スタッフでも

チームの問題を自分の問題として意識する

ことが重要です。




自分さえよければ,

チーム全体がどうなろうが知ったことではない

という姿勢では

たかが知れているでしょ?




リーダーと共に悩み,

少しでもリーダーをサポートすべく行動する平スタッフが

望まれるはずです。




リーダーや主任の立場であれば,

施設全体の問題を

自分が解決すべき問題として捉える

必要があるわけです。




「うちの施設は○○がイマイチだからなぁ」

と他人事のように愚痴をこぼすのではなく,

施設長と共に,あるいは施設長に代わって

○○を改善するための行動を考えるのです。




「うちの法人は○○だからなぁ」

と愚痴るだけの施設長も多いですよね。

これも同様です。




ここから先は難易度が高くなりますが,

理事長(社長)として,

地域や業界のために何を考えどう行動するか

という課題があります。




もし,

自分の会社の利益だけを考えて

行動しているのであれば,

自分のことしか考えていない平スタッフに

偉そうなことは言えません。




同類ですからね。




業界のリーダーとなれば,

明らかに自分の業界の利益しか考えていない

ようなことばかり言ってたら

バカにされます。

日本国全体の視点に立って発言すべきです。




そして,

先進国のリーダーであれば,

自国の利益のためだけでなく,

世界の安定のために考え行動する視点が

必ず必要になってきます。




ということを踏まえた上で,

現在の安全保障の議論や世界の動きについて

考えてみるもの良いと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「多くの失望の原因はこれらの視点の欠如による。」

うちの法人は,

どうしてオイラの施設のスタッフを

増やしてくれないんだ…。




とお嘆きの管理者の方

いらっしゃると思います。




もちろん

人材不足や人件費不足

というのがメジャーな理由でしょうが,




もし,それ以外に理由があるとしたら,

その管理者が信用されていないから

かもしれません。




どういう信用かというと,

必要以上の人員を

効果的に使いこなす能力


に対する信用です。




どうせ,

人が増えたら増えたで,

業務に無駄が生まれたり,

ぬるま湯文化になってしまったりして

ろくになことにならんだろ?




と思われているからです。




このブログのかなり初期の記事に

散々書いていますが,

必要以上の人員を巧みに使いこなし,

見事なケアサービスを生み出すというのは

容易ではないのです。





想像力と実行力,

そして決して緩めない厳しさが必要なのです。




もし,

人を増やしてほしいのであれば,




まずは,

いかに素晴らしいケアをやろうとしているか

といったプレゼンをしてみることです。




単に

シフトが楽になるから

という理由では難しいでしょう。




なぜなら,




わざわざ資源を投資してまで,

ぬるま湯チームを作り出そうとする

呑気な経営者は珍しいと思うからです。




また,




厳しいシフトをどうにかやりくりして

及第点のケアサービスを維持するのは

意外と達成しやすい課題なので,

そのラインで頑張ってもらった方が,

得策であると考えるのが通常です。




逆に言えば,

冒頭の嘆きをする管理者には,

少なくともその信用は与えられていると

考えることができます。




なんのフォローにもなっていませんが…。




☆本日の結論
「サッカーの監督の場合,12人でファンタスティックな試合を約束することより,10人だけど頑張れと言う方が簡単なのです。」

Pのプレゼン

本日は,

県社会福祉協議会による

合同就職説明会における

プレゼン大会の予選です。




本番では

1施設10分程度の時間を用いて,

多くの学生に向けて

パワポでプレゼンします。




もちろん,

発表する施設の数には限りがあるので,

予選にて絞り込まれるわけです。




当施設においては,

前々回までM機能に関する説明に

重きをおいていました。




なお,

ここでいうM機能とは,

PM理論によるMのことです。




Mとはメンテナンス機能の頭文字で,

集団維持のための努力のことです。




当方は,

このプレゼンに限らず,

ずーと何年も合同就職説明会等の場では

このM機能の説明には力を入れてきました。




しかし,




最近は

どの施設もM機能に力を入れ始め,

このプレゼン大会でも,

そんな話ばっかりになってきています。




有給取得がどうだの,

福利厚生がどうだの,

人間関係がどうだの,

ばかりです。




人材獲得のための場なのですから,

話題がそちらに偏るのは仕方がないでしょうが…。




けど,そうなると,




M機能プレゼンは

レッドオーシャンとなるわけですから,




プルーオーシャンであるP機能に逆張りするのが

当然の戦略なわけです。




P機能とはパフォーマンスの頭文字で,

目標達成のための努力のことです。




なにを目標に介護をしているか?

なにを目指しているのか?

ということを明確にし,

そのプロセスをプレゼンするわけです。




前回のプレゼン大会では,

案の定,ブルーオーシャンにおける独占状態となり,

目標指向の高い学生の関心を集めることに

成功しました。




一方で,




M機能のみを売りにした施設は,

過酷な競争の中,

“楽な環境で働きたい学生”というパイを

奪い合っていました。




こうなると,




このブルーオーシャンにも続々とハンターが集まり,

徐々にレッドオーシャン化していくのが世の常ですが,

その心配はしておりません。




なぜなら,




明確な理念をもって,

そのための具体的な取り組みをしている

施設は稀だからです。




つまり,

多くの施設にとっては,

P機能の説明をすること自体が困難なわけです。




で,

ここが問題だと私は思っています。




施設の人間が

学生に向かって

自分たちの目標を明確に主張できない

という状況はヤバイのです。




そんなことでは

高齢者介護は

金儲け目的でやっている


と世間から思われても全く反論できないでしょう。




こういうプレゼンの場を活用して

あらためてそこを考える機会としたいですね。




☆本日の結論
「PとMのバランスは7:3くらいがちょうどかな。」

医師や弁護士と聞くと,

賢いだとか,儲かるといった

イメージが浮かぶと思いますが,




この二つの仕事に共通していることは,

困っている人を助ける

ということです。




特に,

はじめて訪れてくるクライエントは,

大きな不安を抱いています。

警戒心もあるかもしれません。




よって,

これらの仕事において初期の場面で重要なのは,

しっかりと話を聞いて,

クライエントに味方だと思ってもらうこと


ということになります。




これが

ラポール形成

というやつです。




一方,

我々の業界も,

相談員やソーシャルワーカー,

あるいはケアマネージャーという職種があり,

それこそ困った人たちの対応が主な仕事となります。




これらの職種は

医師や弁護士ほど専門性が高くなく

従って,説得力もやや弱いのですが,




それを補って余りある

話を聞く技術があります。




ラポール形成に至るプロセスも

長けています。




てか,




そのあたりの技術において,

医師や弁護士に負けているようでは,

立つ瀬がないですからね。






ね?





おしまい。




☆本日の結論
「困った人の話をしっかり聞いてくれる弁護士といえば→コチラ。」

散歩テク

これからの季節,

明らかに日差しがきつくなりますが,




リクライニング車いすを傾斜させて

散歩をしている方は,

場合によっては,

かなりえげつなく顔面に日光を浴びることになります。




虐待レベルです。




しかし,

普通に立って介助している介護士は,

この苦痛に気が付きにくいものです。




しかも,

リクライニング車いすを利用しているような方は,

意志を伝達するのが難しい人が多かったりします。




そこで配慮が必要なわけですが,




一番に思いつくのは帽子だと思います

が,

斜め上を向いた人が日光を浴びないように

帽子を使おうと思ったら,

顔の上に帽子をかぶせる形になり,

かえって良くない状況になります。




なので,




日傘が良いのではないかと思います

が,

その場合,

介護士が片手運転をしないといけないので,

安全性の面がやや気になります。




しかし,




そんなアイテムに頼らなくても,

介護士が常に日光を背にしながら,

すなわち介護士が影を作るような向きで,

(場合によってはバック運転で)

移動を心がけている人がいれば,

センスがいいなぁと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「夏以外でもきついですけどね。」

学習理論

長らくブログを更新していなかったですが,

それでもブログを読むことが習慣になっている人は,

ほぼ毎日チェックされていたことと思います。




で,

今回は約一週間のお休みでしたが,

いったいどれくらい放置すれば

毎日,あるいは時々チェックする習慣すら

失われるでしょうか?




で,

逆に,

チェックの習慣が最も強化されるのは,

どれくらいの頻度で更新したときでしょうか?

(記事の質はもとかくとして)




そのことを示しているのが,

学習理論です。




この学習理論によれば,




毎日確実に更新するブログというのは,

意外とこまめにチェックされないことが

明らかになっています。




そして,

毎日更新するかと思えば,

よくお休みもして,

休み続きでもうこれは終わりかなと思いきや,

突然活性化するようなブログが,

最もチェックしたくなるそうです。




前者のことを,

固定間隔スケジュールといい,

後者のことを

変動間隔スケジュールといいます。





また,

仮に,チェックする回数が多ければ多いほど

更新も多くなるというシステムだとしたら,

いかがでしょう?




しかも,

何回チェックしたからといって,

必ずしも更新されるわけではなく,

あくまでランダムに更新されるというシステム

だとしたら?




これはもう依存症になる可能性が大なのです。

(記事の質はともかくとして)




ちなみに

この心理を利用ししているのがパチンコです。




パチンコ玉一発一発が

ブログの更新をチェックする行動だとして,

大当たりがブログの更新だと想定すれば

同じことですね。




なお,この方式のことは,

変動比率スケジュールといわれており,

もっとも行動が強化されやすいものとされています。




まあ,

私のブログの場合,

間隔がランダムなだけで,

チェック回数と更新回数は比例していませんので,

依存症にはなりにくくなっております。




おしまい。




☆本日の結論
「既に放置されていたりして…」

前回のブログで紹介した,

強化スケジュールについて興味のある方は

コチラコチラコチラをご覧ください。




さて,

昨日のマネジメント会議において,

相変らず参加者が苦戦しているのが,

話しの聴き方でした。




中でも特に,

話を聴きながら問題を整理していく技術

というのが難しそうでした。




例えば部下からの相談の場合,

・仕事上のつまづきや頭打ち

という現実的な問題と,それに伴う

・不安や苛立ち

という心理的な問題

がミックスされています。




主に,

前者をサポートするのはコーチング的スキルであり,

後者をサポートするのはカウンセリング的スキルです。




つまり,

仕事上のアドバイス及びサポートと,

不安への対処法及びサポート

を区別して話を進める必要があるわけです。




相手の口から

ごちゃまぜにアウトプットされるそれらのことに対して,

その都度,

「これは仕事のやり方についての話だね」

とか,

「これは不安な気持ちに関することだね」

と整理していくわけです。




話を聴く側が

この作業をしていかないと,

話が異常に長くなってしまう上に,

お互いの頭が絡まった釣糸のようになり,

結局,混乱しただけで終了してしまいます。





まあ,




これは日頃のカンファレンスにも言えることで,

・利用者へのケアの効果

について話しているのに,

・スタッフの負担

に関する答えが返ってくる

という,

非常に良くある状況ですね。




そういう時は,

「それはスタッフの負荷の話だから

後でまた扱うとして,

とりあえず今はケアの効果について

しっかり議論しましょう」

と整理せんとね。




イベントの企画になるとさらに複雑化し,

・クオリティに関する話題

・作業労力に関する話題

・担当スタッフへの配慮に関する話題

・費用に関する話題

・期日に関する話題

が混在したまま話を進めて,

わけがわからなくなっている状況を

よく目撃します。




これらの話題は,

もちろん連動しているわけですが,

とりあえず一つ一つ整理しながら

話を進めないと議論にならないですね。




その上で,

最後に総合的な判断を下す

という方法です。




おしまい。




☆本日の結論
「玄人ほど丁寧に整理した上で考えている。」

ハーズバーグの2要因理論

とういうのを目にしました。




これは,働く人のモチベーションに関する理論で,

実際の調査&分析に基づくものです。

かなり古典的なのですが,

その後の様々な理論や取り組みに

大きな影響を与えています。




2要因とは,

動機づけ要因と衛生要因のことです。




動機づけとは,

仕事に対するモチベーションのことで,

仕事をやりたい!楽しい!頑張る!やった!任された!

という心理のことです。




衛生とは,

職場をとりまく諸要因のことで,

給与,人間関係,作業システム,組織システム

等のことです。




彼の論のユニークなところは,

仕事の満足度は動機づけ要因により決定され,

仕事への不満は衛生要因により決定される

と主張している点です。




これはどういうことかと言うと,

従業員の仕事の満足感を上げようとするなら,

動機づけ要因を増やすことを考えなさい。

そして従業員の不満を解消しようとするなら,

衛生要因をより良いものにしなさい。

ということです。




つまり,

動機づけ要因はプラスにしか作用せず,

衛生要因はマイナスにしか作用しない

ということです。




衛生要因はあって当たり前のもので,

それが満たされたからと言って満足度が高まることはない。

けど,不十分だと即座に不満が生まれる。




一方の動機づけ要因は,

仮にそれがなかったとしても不満にはならない。

逆に言えば,不満の解消にもなんら影響しない

ということです。





不満をなくすためには衛生要因に力を入れ,

満足度を高めるためには動機づけ要因を促進させろ!

ということですね。




さらに具体的に言えば,




福利厚生がしっかりしていて人間関係の良い職場

においては,

仕事への不満はないだろうが,

かといって仕事に満足しているわけではない。

というパターンや,




仕事が楽しくてやりがいがある様に見えるからといって,

福利厚生や人間関係の配慮をおろそかにすると

仕事への不満が募っていく

というパターンがあるということです。




この理論に従うと,

衛生要因を高め不満を生まない状況を固めると同時に,

動機づけ要因で満足度を上げていく

という戦略が基本となりそうですね。




やはり,

今の時代まで残っている古典理論というのは,

力強いものがあります。




今まで起きた不可解な現象が

自分の中で少し説明できました。




押忍!




☆本日の結論
「衛生要因を高めるだけで部下のモチベーションが上がると思っている管理職は多い。」

キャリア・アンカー

という概念があります。




どういう価値観に基づいてキャリアを選択する(望む)か

というものです。




分かりやすい例えだと,




配置換えを望む人(安定重視)と

異動により新たなチャレンジを望む人(スキルアップ重視)

の違い。




出世を望む人と

家庭重視の人

の違い。




創造的な仕事を望む人と

そうでない人

の違い。




サラリーマン志向の人と

経営者志向の人

の違い。




というものを

明らかにするわけです。




この価値観は

各々異なるので,

従業員一人一人のそれらを把握した上での

キャリアプランを描くことができれば,

不一致によるストレスや退職が防げる上,

さらなる仕事の活力が生まれる可能性もある

と,昨日の記事の内容にもつながるわけです。




役に立ちますよ!




ちなみに,

皆さんのキャリア・アンカーは

いったい何になるのでしょう?




☆本日の結論
コチラで簡単に調べることができます。」

特養においては,

入院日数減の取り組みや

心身機能の維持・活性化

等の取り組みの他に

欠かせないのが

個々の入居者の生活面の評価

だと思います。




この面に関しては,

かなり昔から言われており,




てか,

介護士は単なるお世話係でなく,

入居者の生活を向上させる人

と,介護士にアイデンティティを与えたために,




介護(生活)と看護(医療)の対立構造を生み出した

原因とさえなっていました。




でもって,

ユニットケアをはじめとした,

生活面向上の取り組みにより,

今度は,

医療面が軽んじられた副作用として,

心身機能の低下が目立ち始め…




と,

このような歴史を伴う

生活面の評価ですが,




実は,

これはとても厄介なのです。




そもそも,

明確な概念

がないですね。




生活面を向上させる目的を

QOLの向上という概念

あるいは意欲の向上という表現で

説明しようとはしますが,

結局どちらも曖昧なのです。




また,

当然のことながら

明確なアウトカムシステム

もないですね。




一方,

医療面の評価は,

冒頭に書いた

・入院日数の減

の他に,

・褥瘡者の減

・投薬数の減

等,アウトカムを数値化できますし,

リハビリの取り組みも評価可能です。




上記2点の原因は

いづれも曖昧さですが,

曖昧さというのは

常に不安と混乱の原因となります。




生活面の評価を難しくしているものは

他にもあります。




それは,

さきほどの理由とも関連しますが,

生活面の評価が多様過ぎて,

個々の介護士によって評価や目標がバラバラになり,

結局,何が正解か分からなくなって,

中途半端な議論で終了してしまう

というものです。




また,

その際に,

医療面の評価と生活面の評価を

ごちゃまぜに議論してしまうという問題があります。




まさに,

先日のブログに書いたような

区別,整理されないままの議論が続き,

混乱してしまうわけです。

という問題もあります。




そしてもちろん,

その中には,

業務の負担に関する話題も

もれなく盛り込まれてくるのですから,

いつも収拾がつかない事態になるわけです。




てか,

業務の流れを中心に思考する癖がついている

介護士が,

入居者の日々の生活面の良し悪しを

純粋に考察するなんてことは,

至難の業ですよね。




なので,

生活相談員なりケアマネージャーが

それを担うわけですが,




彼らとて,

純粋な生活面の評価を

明確に言語にて表現した上で,

その改善を促すなんて作業は,

困難この上ないでしょう。




ついでに書きますが,




ここまで特養の生活面の評価が

厄介になっている

最大の理由は,

入居者及び家族による

明確な主張がないから

です。




したがって,

ほとんどすべて

想像の正解でやっているわけです。




まあ,

明確な主張があればあったで,

クレーマーとしてラベリングされるのが

オチでしょうけどね。




おしまい。




☆本日の結論
「それでも生活面の評価をしようという姿勢とそのシステムがあることが重要。」

先日の学習理論についてです。




例えば,

ブログのコメントの場合,




コメントに対して返事が来る

という現象は,

コメント(行動)に対する返事(強化子)

ということになります。




このことによって,

コメントという行動は強化され,

どんどんコメントを繰り返すようになります。




しかし,

ある程度その行動が定着した後は,




実は,

コメントすれば必ず返事がもらえる状況

よりも,

返事があったりなかったりする状況の方が

より行動が強化されるわけです。

これが変動比率スケジュールであり,

最も強力な強化スケジュールです。




行動の努力が報われたり報われなかったりすることにより,

どんどんその行動の頻度が増す,

すなわち病みつきになっていきます。




そう思って,

私もコメントを返したり返さなかったりしているのですが,

コメントが減るばかりで全く強化されていません(笑)。




おそらく,

私の返事の内容が,

そもそも強化子としての価値がないからだと

分析しました。




この法則で考えるのであれば,

相手に利益を与えるもの,

つまり相手が喜ぶ内容が必要なんですね。




おしまい。




☆本日の結論
「必ずもらえるボーナスは,モチベーションを高める力は弱い。」

昼食

今日は,

数年ぶりに,

まともに昼食を食べたので,




胃腸の倦怠感からか,

文章が書けません。




☆本日の結論
「晩御飯はいらん。」

生物学から生まれた

ホメオスタシス

という概念はご存知ですね。




生物体が安定的に同じ状態を維持するために,

周囲の環境の変化(ストレス)に対して,

生体がその影響を受けないように

自動的に調整する動きのことです。




例えば,

暑くなったら汗をかいて

体温の上昇を防ぐという

ものです。




この概念は,

今,生物学を飛び出し,

様々な領域で用いられています。




その一つに,

リスクホメオスタシス理論

というものがあります。




リスクレベルを低減させるための安全対策を

いくら講じた所で,

人はその低原料に応じた利得行動をとる,

すなわち,その状況に甘んじた行動をとることで,

結果的にリスクレベルは変化しない

という理論です。




コールマットを敷いたことで

安心してしまい,

見守りの意識も低下して,

結果,同じように事故が発生する

というのが良い例ですね。




この理論は,

施設内の安全対策を検討する上で

とても重要な視点になると思いますよ。




さて,




介護の仕事には

他にもホメオスタシス性があります。




まずは,

サービスのホメオスタシス

です。




ある一定のサービスレベルが確立されたら,

どんな状況でもそれが維持されるというものです。




スタッフの人数との関係で説明すると,




スタッフが少なければ,

皆で必死でそれを補い,

スタッフが多ければ,

適度に手を抜いてしまうことで,

結果的にサービスレベルは

一定に保たれるというわけです。




経営者的には

前者の方が歓迎ですけど,




生体へのストレスが長期化すると,

ホメオスタシスによる回復も限界を迎え,

生体そのものが致命的なダメージを受ける

というのが定説ですから,




スタッフが少ない状況が長期化するのは,

まずいかもしれません。

が,

スタッフの技能やサービスのシステムが向上することで,

長期的にも克服できるようになるかもしれません。




けど,

恐ろしいのは後者の方で,

この状況は生体へのストレスではないので,

次第に生体はその状況に適応してしまいます。

つまり,その状況が当たり前になってしまい,

いざ通常の人員配置になった時に,

それをストレスに感じるようになってしまう

ということです。




私たちが,いまさら

スマホや携帯のない時代に適応するのは

かなりしんどい

というのと同じですね。




次に,

利用者数のホメオスタシス

というのがあります。




これはデイサービスにおいては

特に顕著に現れます。




例えば,

定員30名に対して平均25名の利用が定着すると,

その状態が維持されてしまいます。




新規があれば中止もあり,

新規がなければ中止もなく,

という具合です。




これが不思議なのですよ。




平均25名までの

上昇曲線がピタリととまり,

横ばいになってしまうのです。




上昇曲線を維持したまま,

つまり新規の申し込みが止まらず断り続けた結果,

25名を維持している

というパターンもあってもいいかと思うのですが,

それは全くないのです。




しかし,

このデイサービスが定員を35名にして

平均利用者を30名にすると,




なぜか,

一気に平均利用者が30名に増えますが,

またそこで維持されてしまいます。




このホメオスタシスは,

現実的に何の力によって

生み出されているのでしょうか?




仮説としては,

経営者をはじめ現場スタッフの

「こんなもんでいいいだろう」

という気持ち(危機感のなさ)が

始点となり,

それが,事業所としての

端々の言動に反映された結果

と考えることができますが,

未だになぞです。




多かれ少なかれ,

人間の心理自体が

強力なホメオスタシスを持っていると思うので,

そこをどう意識して克服するかが,

ポイントではないかと思います。




おしまい。




☆本日の結論
「勝って兜の緒を締めよ。」

施設全体のレベルアップを図ろうとするとき,

必ずといっていいほど,

その流れについてこれないスタッフがいます。




今日は,

そのことへの考え方と対処方法を書いてみます。




まず,

最初に考えるべきことは,

流れについてこない理由を,

・感情要因

・能力要因


の二つに区別することです。




感情要因の場合であれば,

・納得のいく説明

・上司との関係改善

・モチベーションへの働きかけ

等のことによって解決します。

つまり,マネジメントの問題ですね。




むしろ,

難しいのは,

能力要因の方です。




なぜなら,

能力というのは

容易に操作できないからです。




すると,

その特定のスタッフだけ,

レベルが低いままでいいのか?

その状況を周囲は許容するのか?

という問題が生まれます。




介護の仕事というのは,

あるスタッフは良い介護をするけど,

他のスタッフはダメである

というのでは意味がなく,




全てのスタッフが

一定以上のレベルで仕事をしてこそ

安定感のあるサービスとなるわけです。




特に入所施設におけるフルシフトの場合,

複数のスタッフが一体となれるデイと異なり,

スタッフ同士で弱点を補い合うことが

難しいですからね。




さて,

ここからさらに細分化した考えになりますが,




能力要因が問題となっているスタッフに対する

アプローチとして,

・時間がかかっても止む無しとして根気強く教え続ける

・業務を制限し,適材適所の配置を見直す


という2種類の考え方があります。




前者は,

コストパフォーマンスは悪いですが,

スタッフによっては優しい対応です。




後者は,

一見容赦ない対応ですが,

分かりやすく現実的です。




ここで重要なのは

アセスメントだと考えます。




つまり,

スキルアップの見込みを測る作業です。




ここを曖昧にしたままだと,

前者を選択したのはいいが,

何年も同じことの繰り返し

ということになり,




あるいは,

後者を選択したのはいいが,

貴重なスキルアップの機会を逃した

ということになります。




とまあ,

他にもいろいろあるのですが,




少なくともこれくらいの要素を議論した上で,

最適な答えを導き出してもらいたいですね。




おしまい。




☆本日の結論
「採用時の能力の見極めが最重要であることは言うまでもない。」

昨日の記事で,

能力アップの難しさについて

書きました。




しかし,




どんなに困難な道であっても,

この要素さえあれば希望が持てる,

というものがあります。




それが,

本人のやる気

です。




本人が

絶対に能力を向上させるんだ!

という強い気持ちを持ち続けていれば,

かなり希望が見出せます。




逆に,

いくら周囲が本気になっていても,

肝心の本人の気持ちが伴っていなければ,

かなり厳しいでしょう。




結局,

様々な言い訳をして

達成できない可能性大です。




結局は,本人のやる気次第

というのはまさにこのことです。




しいて言えば,

本人が本気になるように

どのように動機づけ,

それを維持させるか


というのが,

上司の課題ということになります。




おしまい。




☆本日の結論
「能力もやる気も不十分なのに無理をすると,心にダメージを負います。」

本日,

8月の勉強会で発表するスタッフが,

その題材について相談に来ました。




私は,

今回もこちらが題材を用意する

という展開だろうと予想していましたが,




「本屋で買ってきました」

と,素晴らしくナイスな本を見せてくれました。




論文集なので,

好みの論文を選択でき,

まさに勉強会にピッタリの書籍です。




目を通すと

内容的にも良く,

しかも,最新号です。




特に最後に章は秀逸で,

外れなしでした。




まあ,

最終的にどの論文を題材にするかは

本人次第ですが,

一応,5つほどお勧めしておきました。




しかし,

本屋でこんな本と偶然出会うとは,

彼女は,持ってますね。

勉強会当日が楽しみです。




☆本日の結論
「その本はコチラ。」

本日は,

社会的養護施設,

中でも児童養護施設についてです。




児童養護施設では,

ここ数年の流れとして,

既存の大規模施設解体

施設内で個室ユニット化

地域内にサテライト(グループホーム)を設け,少人数で分散

さらに緩い制度(ファミリーホーム)にて地域内に受け皿を


といったお馴染みの展開になっています。




大義名分としては,

より家庭的な環境が望ましいとか,

児童の社会参加のためとか言っていますが,

財政的な問題が背景にあるのは明白です。




その証拠に,

6名定員のグループホーム(GH)の

シュミレーションは,

早出1名+遅出1名+非常勤の宿直

となっています。

つまり,

常勤3名と非常勤宿直で

シフトを組むわけです。





この体制で,

様々な問題を抱えた児童たちの

日常生活及び心理的,教育的援助を担うわけです。

もちろん,掃除,洗濯,食事もスタッフです。




児童たちがそれらの役割を担うことができれば

理想でしょうが,

そう上手くもいかないでしょう。




ちなみに高齢者のGHは,

1ユニットあたり,

9名の利用者に対して約6名のスタッフで

シフトを組みます。




まあ,

これが良いか悪いかは別として,




児童分野に対して,

余りに予算が脆弱であることは明らかですね。




児童にとってより望ましい環境を用意し

より社会的な活動を促進するのであれば,

地域の中に小規模施設として分散した上で,

なにより職員の質と量を充足させる必要があることは,

高齢者分野以上に求められることですからね。




それをしていないことが致命的だと思います。




また,

この大改革の裏には,

建築的な問題も存在しています。




多くの児童養護施設は,

ずっと古くに建築されたものが多く,

老朽化や耐震化の課題があります。




もし,現状のままの政策で進むなら,

新たな巨大施設を建築することになり,

その費用を行政が受け持つことになります。




だったら,

このタイミングで大規模施設解体を促していこう

というものです。




特養も措置時代と同じシステムだったとしたら,

このような運命をたどっていたかも

と思うとゾッとしますね。




さてさて,




そんなことよりなにより,

私は,この移行はかなり難しいと思っています。




その理由として,

運営面のハイリスクと

経営面の適応困難

を挙げます。




今日はおしまい。




☆本日の結論
「ひじょ~に危ない気がする。」

昨日の続きです。




児童養護施設は,

児童自立支援施設と異なり,

非行少年が入所するわけではないのですが,




やはり,

虐待の経験,

あるいは特定の養育者不在の乳幼児期の経験

により,

特に心理的な問題を抱えている人が

圧倒的に多く入所しています。




彼らは,

不安,恐れ,不安定さ,衝動性,攻撃性

が高く,

共感性やコミュニケーション能力

に問題があったりします。




中には,

夜眠れなかったり,

些細なことで癇癪を起したり,

他者や自らを攻撃したり

といった問題行動が激しい人もいるでしょう。




また,

職員に対しても,

心を許す人とそうでない人が

区別されていたりします。




もちろん,

子ども同士の関係も良好で安定的なことは珍しく,

トラブルも少なくないです。




なにより,

虐待経験のあるような子供は,

虐待を誘発させるような要素を持っており,




例えば,

慣れた職員でも,

思わずブチ切れてしまうような言動が

発生したりします。




なので,

児童養護施設内において,

第二の虐待

が行われるリスクは非常に高く,

職員のモラルと専門的知識・技術の向上,

そして何よりも

リスクを減らす管理体制

が重要な施設なのです。




さて,




このような前提の中,




果たして,

昨日の記事で紹介したような

小規模な施設への移行というのは

いかがなものでしょうか?




私は,

家庭的な環境と引きかけに,

上記に示したあらゆるリスクを

かなり高めるのではないかと

考えています。





しかも,

大規模施設を地域に分散させ,

それら小規模施設を巧みに管理していく

というのは,

経営者(本体の管理者)にとって

かなり難易度の高いミッションです。




そして,それは,

超長年の間,

同じ条件下で経営してきた方々,

さらには一法人一施設という形態が圧倒的に多く,

経営陣に厚みのない組織の方々に

突きつけられているわけで,




おそらく現場の管理者や職員としては,

「んなこと出来るわけないやろ

現実見てから言えや」


という心境ではないでしょうか?




私は,

仕事上,この分野はノータッチなのですが,

大変興味を持っています。




おしまい。




☆本日の結論
「このような問題と比較すると高齢者分野の問題がとても○○○○に感じてしまいます。」

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