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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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生物は過酷な状況に置かれるほど,

その状況に適応するために進化していきます。




まあ,

その代償として死亡率も高くなりますが。




産業も同様で,

潤沢な資金と人材が有り余っている企業よりも,

その逆の企業の方が進化していきます。

てか,進化しないと淘汰されますから。




介護の世界を見ても分かります。




介護保険当初は,

50人定員の特養や大規模定員のデイであれば,

普通に経営しているだけで

1億円の粗利があった

とさえ言われています。




一方,現在は,

利益があるだけでもマシ

といってもいいような状況ですよね。




さて,

ではその介護保険導入時のウハウハな状況が

今も続いていたとして,




果たして,

経営能力やケアのクオリティは

現状と比較してどの程度向上していたでしょう?




また,

今では多くの施設が人材難を訴えていますが,

そのおかげで,

人材獲得や人材育成の面で,

私たちはどれほど進化したことでしょう。




かつての楽な状況下においては,

介護業界の運営ノウハウは,

一般企業ではまるで通用しなかったでしょうが,




今となっては

同様かそれ以上のノウハウが

蓄積されているかもしれません。




これはとても有利なことだと思います。




まあ,

その分,倒産リスクは高まっていますが。




おしまい。




☆本日の結論
「2018年,さらには2021年に向けたメッセージです。」

ソーシャルワーク(SW)というのは,

非常に概念が曖昧で

つかみどころのない仕事,

つまり,ルーティンワークではできない仕事なので,

必ずスーパービジョン(SV)を必要とします。




その際に,

同じ組織の上司ではなく,

外部の人材(理想は大学の教授)

が良いと思われます。




なぜなら,

SWとは現実論ではなく理想論だからです。




例えば,介護施設での場合,

自分が直接ケアをしている利用者の

ソーシャルワークプランを立てるのが困難なのは,

そのためです。




ついつい,

現実的に考えてしまうからです。




また,

明らかに自分のチームや施設にとって

不利益になるようなアイデアは生まれにくく,

仮に生まれたとしても提案しずらいからです。





SWの理想は,

自分の利害を「無」にして,

100%利用者のために考え行動することです。




よって,

多くの提案(主張)は,

チームや会社と対立することになります。




そういう意味でも,

外部のSVが必要となります。




組織内部の人がSVをすると,

そこで利害が生まれ,

純粋性が損なわれるからです。




ちなみに,

SWに理解を示す経営者が

部下のSWを評価する時,

組織の責任者としては不利益かもしれないが

SWとしてはしっかり応援したい,

という二律背反的な気持ちになるわけです。




てか,

そういう提案こそ本物だと思います。




経営者やチームメンバーが

すんなりと賛成するような案は怪しいのです。




おしまい。




☆本日の結論
「100%利用者目線という難しさ。」

今回もソーシャルワーク(SW)の話ですが,

長編になりそうです。




そして,

今回の記事を理解するにあたっては,

SWに関連するものとして

以下の知識が必要となります。

・ハーズバーグの二要因理論

・マズローの欲求5段階説

・ I C F




まず,

一般的に,あるいは医療モデル的に

作成されるケアプランと対比させて

SWプランを考え,

その立ち位置をやや強引に明確化すると,




医療モデル的ケアプラン = 顕在化しているニーズが中心

SWプラン = 潜在的ニーズが中心

と区別することができます。

※ここでいう医療モデル的とは医療そのものを示しているわけではなく,

 「医療モデルのような考え方」という意味として便宜的に使用しています。

 よって,「医療モデルか生活モデルか」といった使われ方をする

 医療モデルとは異なる概念です。ご了承下さい。





在宅にしろ施設にしろ

多くのケアマネジャーは,

医療モデル中心のケアプランを作成しています。




なぜなら,

ニーズが顕在化されており

その対処方法も分かりやすいからです。




つまり,

簡単だからです。




例えば,

・下肢筋力の低下

・認知症の進行

・夜間徘徊の危険性

・家族介護の負担軽減

・経済的困窮

といった問題を扱うわけですね。




これらの問題は,

ケアマネジャーが専門的にアセスメントするまでもなく,

本人や家族の口から語られます。




ノーマルな状態と比較して

欠乏しているものは

ニーズとして意識化されやすいのです。




マズローの欲求5段階説における

下の4つの欲求は,

「欠乏欲求」と言われ,

それが「ない」状態だと強く意識されるが,

「ある」状態では当然のこととされ特に意識されない

とされています。




医療モデル的プランは,

その中でも特に

「生理的欲求」と「安全欲求」といった

下の2つに対応している場合が多いです。




逆に言えば,

SWプランは,

一番上の潜在的欲求である

「自己実現欲求」や

その下の,

「承認欲求」,「所属欲求」

に対応するものです。




これらのニーズは,

顕在化されにくく,

利用者や家族が直接的に言語化して

伝えてくれることは稀です。




よって,

ケアマネジャーが二ーズを汲み取り

言語化のお手伝いをする

といったことが必要になります。




つまり,

難しいのです。




なので,

多くのケアマネジャーは

ついつい医療モデルに傾向していくわけです。




続く。




☆本日の結論
「SWプランはかなり上手くプレゼンしないと,プランそのものを理解してもらえない。」


前回の続きです。




前回の記事で,

欠乏欲求はニーズが顕在化されやすく,

利用者から語られやすい

と書きました。




これは会社に対する意見と同じで,

会社への不満,

すなわちハーズバーグの2要因理論でいうところの

衛生要因は,社員の口から明確に言語化されやすいです。

「会社の方針が…」

「社長が…」

「上司が…」

「給与が…」

「休みが…」

「人間関係が…」

という感じで。

※ちなみに「…」の部分は全て悪口です。




ところが,

自分のモチベーションが上がらない理由は

顕在化されにくく本人も無自覚である場合が多いです。

ハーズバーグの理論でいう動機付け要因ですね。

「達成感があれば…」

「承認されれば…」

「責任を与えられれば…」

なんて言う人はあまり見かけませんよね。

※ちなみに「…」はポジティブな言葉です。





ですが,

この動機付け要因こそが,

まさに自己実現のための要因であり,

SW的に言うとエンパワメントのために欠かせない要因です。




よって,

従業員の思いを汲み取り,

真のニーズを掴もうとする経営者は,

この動機付け要因に気付くことができ,

輝かしい組織を作るかもしれませんが,




従業員の口から出る言葉に

安易に反応してしまう経営者は,

衛生要因を改善することしかできず,

従業員が安心して働ことはできても,

生産性を上げることは難しいかもしれません。




ずっと前の記事で,

上司(特に経営者)は,

SWのセンスがあった方が良いと書いた記憶がありますが,

この部分でもまさに共通しているわですね。




以上,

本日はSW的視点を

会社経営の視点で説明してみました。




続く。




☆本日の結論
「従業員をエンパワメントさせよう!」

続きです。



再びマズロー理論に戻りますが,




マズロー理論は,

基本的には下から順に欲求を満たす

という考えです。




今まさに眠れなくて困っている人は,

他者からの承認云々どころではない

という感じで。




しかし,

上位の欲求を意識することで,

下位の欲求充足に対するモチベーションが活性化する

という考えも応用的にありだと思います。




例えば,

偉人伝なんかで良くある話ですが,

大きな仕事を成し遂げる(自己実現の)ために,

ハングリーな状況(生理的欲求の欠乏状態)からも

逃げ出さずに耐えた,

というように。




やや強引目に,

介護場面に例えると,

かつての夢だった北海道旅行に行くという目標の元,

それまであきらめていた下肢筋力の向上に励みだした,

という感じでしょうか。




これは,

I C F でいうこところの,

「参加」→「心身機能」という方向性ですね。




「心身機能」→「活動」→「参加」が医療モデルであるとするなら,

この逆の流れである「参加」への積極的アプローチこそ

SWプランらしいと思います。




すなわち,

「参加」=「自己実現」

と考え,二つの概念を結びつけるわけです。




となると,

この「参加」という目標も

利用者の口からは顕在化されにくいのは当然ですね。




だから,

プランの中に「参加」を入れ込むのに,

皆困っているわけです。




よって,

ついつい

「心身機能」の改善を中心とした

医療モデル的プランの方に…

というパターンです。




だからこそ,

「自己実現」や「参加」に注目し,

そこのニーズを炙り出すといった技術を持っていれば,

ソーシャルワーカーという職種の

オリジナリティと価値が高まると思います。




おしまい。




☆本日の結論
「これらの理論・概念を関連付けてプレゼンすると説得力が増しますよ。」

知識と知能

欧米に留学していた人ってのは,

どうも鼻につく人が多いなぁ,

と前々から感じていました。

※超失礼な表現でかたじけない。




その理由は,

・私の,欧米文化への劣等感

・私の,留学している人への劣等感

・欧米留学を望む人の性格的傾向 ※かたじけない

等と考えていましたが,




昨日,

とある有力な仮説が浮かび上がりました。




それは,

「知能」と「知識」のバランス

です。




外国に行くことで,

その人の知識は自然と高まります。

さらに,見聞きして得た知識だけでなく,

その文化や価値観も自然と吸収します。




この文化や価値観という「知識」が曲者で,

日本に帰ってきた後も,

無意識のうちにそれが表現されてしまいます。




多くの場合,

帰国後も周囲にいるのは

コテコテの日本人なので,

当然,そこでコミュニケーション障害が発生します。




留学前のように,

その人たちに合ったチャンネルで

コミュニケーションをすれば良いのですが,

それが出来なくなるのです。




このチャンネルを合わす能力を

「知能」と考えます。




留学しようがなにをしようが,

知能そのものは余り変化しません。




十分な知能がない人が留学すると, ※かたじけない

その後,そこで身につけた知識(文化や価値観)を

相手によってアジャストさせることが困難になり,

知らず知らずの内に不快感情を与えてしまうわけです。




つまり,

「知識」を使いこなすだけの「知能」がないと,

かえって「知識」が自分の足を引っ張ることになる

ということです。

※かたじけないでござる




介護業界においても,

その人の知能に見合っていない知識を下手に得ると,

逆に周りのスタッフからの評価が下がる,

なんとことがよくありますね。




また,

三好春樹のセミナーなどに行くと,

単なる知識だけでなく

文化や価値観までもが刷り込まれるので,

知らず知らずの内に職場で嫌われる

ということもありますよね。




それと同じ原理だと考えてください。




☆本日の結論
「研修の参加者は慎重に選びましょう。」

NHKスペシャル

先日,NHKスペシャルで

介護職の危機的なことをやっていました。




例によって,

人材がいない,仕事がきつい,給与が安い

といった内容だと記憶しています。




どんな仕事でも,

全く同様の課題はあると思うのですが,

介護が特に取り上げられるのは,

社会問題という側面があることと,

一般的に高齢者が嫌われているからだと思います。




さて,

介護の待遇に関する議論を観ていると,

私はいつも違和感を覚えます。




なぜなら,

待遇のせいにするのは

単に言語化しやすいためであり,

本当の問題は違う場合が多く,

よって,待遇に関する議論を続けると

必ず矛盾に突き当たるからです。




今日は,

そのへんをあらためて整理してみたいです。




まず,

待遇が悪いと主張しているのは

どのような介護職なのかということです。




皆さんご存知のように,

既に介護は致命的に人材不足ですから,

有能な人材はかなり希少価値があるわけです。




どの業種でも,

人材の待遇に対しては,

市場原理が働きます。




例えば,

・人格的に安定しており信頼でき,

・介護の知識・技術がかなりあり,

・チームマネジメント能力があり,

・営業力もある,

といった人材であれば,

どんな経営者でも,

一般企業の平均以上の給与を出すことを

ためらわないでしょう。




なので,

このような人は,

待遇に不満をもっているとは考えにくいのです。




仮に現在の職場に不満があったとしても,

ウエルカムな転職先はいくらでもあるわけですし。




よって,

待遇への不満を主張しているのは,

それなりの評価しかしてもらえない人材

だと考えることができます。




繰り返しますが,

人材の待遇に関しては

市場原理が働くので,

いくら待遇が悪いと感じても,

少なくとも業界内での評価は妥当である

という可能性が高いのです。




次に,




その介護業界全体の給与水準が低い

という主張に対してですが,




まず,

全産業の平均と比べるのは雑すぎます。




なんだかんだ言って,

日本は学歴(偏差値)社会,資格社会なので,




学歴(偏差値)や

資格の価値(難易度)を統制した上で,

他業種と比較してこそ,

信頼できるデータといえます。




また,

その職種における

心身の、あるいは社会的なデメリット

すなわち自身への悪影響に対するリスクも

考慮する必要があります。




例えば,

マグロ漁船や風俗業,トラック運転手であれば,

そのリスクの高さだけで給与が高くなります。




一般的に介護職は過酷だと言われていますが,

それは事務職や販売業との比較というイメージであり,

第一次産業や第二次産業と比較すると,

心身への悪影響は低いのではないでしょうか?

第三次産業の中でも,

少なくとも飲食業界よりは、

そのリスクが低いのは明らかでしょう。




そのように,

学歴,資格の価値,労働リスクを揃えて考えた時,

果たして平均的に介護より給与が高い職業が

どの程度あるのでしょうか?




・短大・専門,てか高卒でもOK

・無資格・無経験でもOK

・職安で無料で受けれる初任者研修

・合格率激高の介護福祉士

・実はさほど高くない労働リスク


これよりも明らかに有利な条件で賃金の良い業種というのは,

何の仕事なのでしょうか?

是非,具体的に教えてほしいです?




しかも,

介護事業所というのは,

実地指導などがあるため,

コンプライアンスの意識も高く,

一般的な中小企業よりも,

就業規則,労務管理体制,福利厚生等は

整備されているはずです。




今後は,

このあたりも押さえた上で,

議論してもらいたいものです。




☆本日の結論
「もし待遇が良くなって,良い人材が多く流入してきたら,今不満を言っている人たちはそもそも雇用されない。」


昨日の記事で,

介護の仕事に対する不満は賃金以外にある,

と書きましたが,

今日はそのことについて。




平成26年 介護労働実態調査より>

■仕事の悩み,不安,不満について介護職員の回答

・人手が足りない 48.3%

・仕事内容の割に賃金が低い 42.3%

・有給休暇が取りにくい 34.9%

・身体的負担が大きい 30.4%

・精神的にきつい 27.4%

・休憩が取りにくい 25.7%


このような内容が不満としてあるようです。

まあ,どの仕事でもあるかと思いますが。

ただし,これらは,

辞めてしまうような致命的な理由ではないのです。




で,辞めた理由はというと,




■直前の介護の仕事を辞めた理由について介護職員の回答

・職場の人間関係に問題があった 26.6%

・法人や施設の理念や運営方針に不満 22.7%

・他に良い仕事・職場があった 18.8%

・収入が少なかったため 18.3%

・自分の将来の見込みが立たなかったため 15.9%


なぜか,

悩みや不満の時には全く登場していなかった

「人間関係のストレス」と「方針の違い」が1位と2位にあります。

※なお,これらの理由は,

ハーズバーグの2要因理論による

衛生要因(不満要因)とも合致します。





上記2つのデータを解釈すると,




仕事は忙しいし,

給料はもっともらいたいし,

休みもきちんと欲しいけど,

それはどの仕事でも多かれ少なかれあるだろうし

なんとか我慢できるけど,

人間関係がドロドロしてたり,

利用者のことを本気で考えてくれないような会社だったら,

もうやってられない!即辞め!

ということだと思います。




この訴えこそ

多くの介護職員の

心の叫びではないでしょうか?




しかし,

残念ながら,

会社側の理解は異なっており,




■採用が困難であると回答した事業所によるその理由

・賃金が低い 61.3%

・仕事がきつい 49.3%

・社会的評価が低い 38.2%

・休みがとりにくい 22.6%

・雇用が不安定 17.9%

ということになっているのです。




多くの経営者は

採用が困難である理由を,

「介護の仕事」のせいにして,




自分たちが本気で取り組むべき

・人間関係の良い組織作り

・明確な理念を掲げブレずに実行すること

を疎かにしている可能性が高いのです。




すなわち,

現状の問題を,

介護の仕事のネガティブな側面や

制度のせいにばかりして,

リーダーシップやマネジメントという

自分自身の課題と向き合っていない

ということですね。




この感覚のズレこそが,

介護業界の危機である

と私は思います。




NHKも,

介護業界の危機を訴えるのであれば,

そこにクローズアップして欲しいと思います。




☆本日の結論
「介護の仕事はマネジメント次第で仕事のストレスをやりがいに変えやすい業種。」

多くの小中学生,あるいは高校生にとって,

「なんのために勉強をするのか?」

という難題が常にあります。




勉強そのものの意味を

親や教師が子どもに説明するのは,

なかなか難しいですよね。




さて,

先日の記事にも書きましたが,

いまだに日本は,

勉強さえできれば

将来の生活に困ることはない国です。




最も分かりやすいのが

国家公務員であり,

いったんその身分になれば,

例え窓際族であれなんであれ,

退職後の天下り先も含めて,

一生,生活に困ることはないでしょう。




その国家公務員になる近道が

東大に入ることであり,(キャリアの約半数は東大卒)

東大に入るためには

高校時代に偏差値70以上をキープし

センター試験で良い結果を残すことであり…

とつながっていきます。




そこまでの能力がなければ

地方公務員という手もあり,

これは高校時代に偏差値60以上をキープし,

地元の国立大学に入ることができれば可能です。




まあ,

結局どちらも公務員なんですけどね。




しかし,

多くの親が,

日頃は公務員の悪口をいうくせに,

自分の子供が上記のようなルートを歩むことには

◎の評価だと思います。




なので,子どもに

「勉強しなさい!」

と言う親の深層心理は,

将来公務員になって生活に困らないようにね

という願望が70%はあるのかなと思います。




一方で,

多くの公務員が非効率的な仕事をしている

ということも,よく話題になりますね。




「官僚の無謬性」

という言葉に代表されるように,

公務員の仕事の評価は,

それが社会に対してどの程度効果的かどうか

などという概念を超越しており,

意味のあることであろうが,

どんなに意味のないことであろうが,

実行することに意義がある

という感じですね。




これが

前半の文章とつながるわけです。




つまり,

勉強そのものの意味なんて

分からなくていいから,

なんとなく将来のためにと思い

ただひたすら淡々と勉強した人が

公務員になる可能性が高いわけです。




そこで彼らは,

意味が分からないことでも,

興味・関心がないことでも,

あれこれ考えずに,

ただ言われたことをしておけば

結果的に上手くいく


と学習するわけですね。




だから,

公務員になっても,

仕事の目的や意義や効果

に対する疑問は極力持たないようにして,

自分の役割だけを淡々とこなすようになる

のではないでしょうか?




そんな公務員に対して嘆くのであれば,




「なんのために勉強をするのか?」

という子供の疑問をスルーして,

「とにかくやればいいんだ!」

「将来のためだ!」

と強要しない方がいいかもしれません。




おしまい。




☆本日の結論
「実地指導の時に,制度の矛盾や現場の理屈を伝えても,彼らは関心を示さない。」

大学生が論文を書く際に,

教授にOKをもらったかどうかで

一喜一憂しているケースが多いですが,




「それは間違っている」

と皆さんならそう思いますね。




なぜ間違っているかというと,

本来,その学生は良い論文を書くことが目的であり,

そのために教授という名の知恵を活用する立場だからです。




そして,

その知恵を活用するプロセスの中で,

学生自身が成長していくわけです。




この立場が,

高校生までとは明確に異なるわけですね。

高校までは,先生にOKをもらうことが目的ですから。




話を戻します。




なので,

大学生の立場としては,

例え教授がOKを出したとしても,

その論文の出来に不満があれば,

さらに多くの人の知恵を活用して,

練り上げていけば良いのです。




また,

自分では十分な内容だと思っていても

教授のOKが出なかったとしたら,




その教授の考え,

つまり,どういう視点でダメだしをしたのか?

ということを

時には議論をしてでも理解する必要があります。




その時,

教授という自分よりもはるかに知識も経験もある人の視点,

自分が今まで持ち合わせていなかった視点,

これに気付くことができるわけです。




これこそが,

なによりの成長の種ですね。




そして,

その勉強方法を学ぶことこそが,

大学での最大の学びだと思います。




社会人になれば,

単に上司にOKをもらったかどうかという次元ではなく,

主体的なスタンスでの仕事が求められるからです。

(良い会社であればあるほど)




そういう人材は,

上司等のノウハウを吸収して

ぐんぐん成長していきます。




おしまい。




☆本日の結論
「介護計画作成やイベント立案の際に意識してみてください。」

本日の推奨株

例の虐待事件を受けて,

例のM社が

今後の対応について発表しています。→コチラ




内容はスタンダードなものが多いですが,

(だからこそ他の組織もこれをパクって着手すべき)

従業員からの事故・虐待に関する通報窓口を

社外にも設けるという試みは良いですね。




施設内のライン(部下⇔上司)による報連相システムが

完全に機能していないことを認めるという

潔さが良いと思います。




リスクマネジメントは

性悪説に基づいて考えますからね。




さて,

私,個人的に不満なのは,

居室へのカメラの設置が盛り込まれていないことです。





少なくとも,

ベランダ云々の事故や窃盗事件に関しては,

その設備により防ぐことができていた可能性が高いですから。




ということを思っていたら,

「Wの介護」を買収したばかりの

損保ジャパン日本興亜(SOMPO)が,

この会社の買収に着手していました。




この記事には,

・SOMPOは警備のALSOKと提携していること

・虐待・盗難事故予防を進めていくこと

が書かれています。




ALSOKは監視・防犯カメラも得意としているので,

そのノウハウでもって,

「Wの介護」やM社の施設にカメラを設置するのでは?




その目論見があるからこそ,

今回のような買収も決断できたのでは?

等と考えてしまいました。




私が買収する側の経営者なら,

カメラの設置は必須条件とします。

でなければリスク高すぎですから。




買収後に同じことが起きたら,

SOMPO全体に大ダメージですからね。




で,




もしこの仮説通りのことになれば,

その余波は全国の施設に及ぶと考えています。




今のうちに,

監視カメラメーカーの株を買っておくのも

良いかもしれません。




☆本日の結論
「投資は自己責任で。」


部下を叱咤激励する

ということがあると思います。




上司として,

時には感情的になり,

厳しい言葉を浴びせることも

必要だと思います。




そのことにより,

部下の中で

何かが芽生えることもあるでしょう。




しかし,

それは,

信頼関係が構築されている部下

に対してのみ有効です





例え経験年数が多くても,

役職が付いていても,

信頼関係のない部下に

それをやってしまうと,

何かが芽生えるどころか

ますます関係が悪くなるだけです。




よって,

まだまだ信頼関係が薄いと思う部下に対しては,

徹底的に配慮するのみです。




自分の感情の表出や

本音トークは控えておきましょう。




おしまい。




☆本日の結論
「上司の仕事のほとんどが配慮。」

実習生の視点

福祉大学の学生を

実習で受け入れたことのある

特養の方々なら

経験があると思いますが,




彼らは最終的に援助計画(ケアプラン)を

作成します。




で,




その援助計画の内容は,

ほとんど医療的なことやケア的なことはなく,

・生活の楽しさについて

・寂しさについて

・趣味を持つことについて

・生きがいについて

といったことになっていると思います。




それに対して,

実習指導者(主に生活相談員)も,

ついつい

医療的なことやケア的なことを盛り込むように

指導したりします。




「大学生は意外と医療やケアのことを習ってないからねぇ。」

「現場経験がないと本当のケアプランは難しいわねぇ。」

等と嘆いたりもします。




で,




そういう子が大学を卒業し,

ケアワーカーとして特養に就職し,

医療やケアの知識が増し,

いざケアプランの原案を作成すると,




今度は,

医療やケアのことばかりの内容になることが

多いと思います。




周囲のスタッフは,

「経験を積んで専門的な内容が理解できるようになった」

と評価するかもしれませんが,




実は,

この時点で大事なものを失っているわけです。




それは,

大学の実習時にあった

上記の視点です。




そして,

それこそがまさに

ソーシャルワーク的視点

なのです。




本来なら,

大学の実習時にあった視点を,

専門知識や経験を得て

より実践的なものに練り上げていくべきなのに,




見事に失ってしまうのです。




そうなってしまう理由,

このブログの読者の皆様であれば,

もうお分かりですよね。




おしまい。




☆本日の結論
「実習生は,実は良いことに着目してるんだよねぇ。」

将来,

といってもそんなに先ではない将来,

福祉・介護事業の法人(会社)は

統合されていくことになるでしょう。




なぜなら,

さらに過酷を極めていく経営環境に

適応できる法人は厳選されていくからです。

・規模

・財務状況

・ガバナンス

・人材獲得&育成力

・地域とのつながり

等の各要因で高得点を上げることのできる

法人でなければ難しいということです。




さて,




ここでは時代を先取りして,

統合された後のことを考えましょう。




A 社が B 社を統合した時,

B 社の経営者は,

退くか, A 社の従業員になるか

の2択を迫られます。




既にご老体であれば,

潔く引退するのがベストでしょうが,

まだまだ現役バリバリであれば,

従業員として残るのが現実的です。




よって,

そのような経営者が

今,頭の片隅で考えておくべきことは,

B 社の経営者時代よりも

A 社にて高い所得を得るために

自分を磨いておく

ということです。




間違っても,

B 社では経営者だったから容認されていたが,

実は全く使い物にならない

というようにならないように。




まあ,

本当に使い物にならなければ,

時代背景とは関係なく

遅かれ早かれB社は傾いていた

ということになりますが。




しかし,

ポジティブに考えれば,

元経営者の視点やパワーというのは,

従業員として得難いものです。




そういう人材が,

経営者というしがらみ(悩みや制約)がなくなり,

水を得た魚のように活躍しまくれば,

最強のサラリーマンとなり,

経営者時代以上の高額所得も狙えるわけです。




私,

この業界には,

そういう人は多々いると思っています。




そして,

そのように活躍し結果を残せば,

勤務体系もフレキシブルなものとなり,

多くの特権も与えられるでしょうから,

実質的に経営者時代と同じようなスタンスで

仕事をすることも可能となります。




悪くないですよね。




また,

その際には,

様々なスキルの他に,

保有資格も重要になります。




なので,

今のうちに,

その時必要とされる資格を

ゲットしておくのも手ですね。




「彼は経営者としては限界があったが,

やはり実践の場ではとてつもない戦力だなぁ」

と言わせましょう。




そんなことを考えると,

テンション上がってきませんか?




ただ,

「俺はとにかく人に雇われるのは嫌だ!」

とか,

「社長と呼ばれたいんだ!」

とか,

「会社の金を自由に使いたいんだ!」

というニーズが自己実現である方は

無理でしょうが。




おしまい。




☆本日の結論
「サラリーマンは気楽な稼業と来たもんだ。」

前回の記事で,

統合される側の経営者のことを書きましたが,




従業員のことに触れていないという点で,

一部の方から指摘がありました。

(いや,実際はないんですけど,

なんとなく心の声が聞こえてきましたので…)




従業員のことに触れていない理由は,

余り心配することはないからです。




統合した側の法人にとっても,

介護のマンパワー不足は深刻ですから,

あからさまな対立姿勢さえ見せなければ,

雇用条件その他の状況は保障されるはずです。




ただ,

方針の違いや,

望まぬ人材が自分たちの上司になる,

といったことによる

ストレスは生まれるでしょうが。




したがって,

そういうことは

統合の際によく話し合っておくのが

ベターでしょう。




ただ,

力のある従業員の方であれば,

より大きな組織の一員となることで,

キャリアアップの機会はさらに向上することになります。




もしすると,

元々の上司であり経営者であった人よりも

上の立場になれるかもしれませんよ。




そういう野心のある方にとっては

チャンスですね。




さて,




今日は,

その「野心」について。




野心は,

経営者,特に起業家には

必要不可欠な要素だと思います。




しかし,

福祉分野における野心とは,




他の会社を駆逐し,富と栄誉を我がものにする

といった方向ではなく,

もっと純粋なものであるべきだと考えています。




それは,

地域のニーズを満たすことであったり,

より専門性の高いサービスを生み出すことであったり。




野心のターゲットは,

あくまでそこであるべきだと

考えています。




ただ,




経営的な基盤がなければ,

それらの目的も果たせないので,

そのために,

経営戦略が必要となるわけです。




つまり,

高齢者分野であれば,

・どのようなケアを展開したいのか?

・どのような地域にしたいのか?


といったものが理念となり,

それを軸に事業を進めていくわけです。




そういった純粋な野心がなく,

単に規模を大きくするだけの事業戦略であれば,

非常に空しいものとなります。




よって,

福祉の経営者の使命は,

常に業界や地域の課題に対して危機意識を持ち

自分の力でそれをなんとかしようと考え続ける

といったことになります。




そのパワー = 会社のパワー

のような気がします。




おしまい。




☆本日の結論
「野心診断はコチラで。」

とあるコンサル爺と

介護事業の起業を目指す若者との

会話です。




爺 「起業したいのか?」


若者 「はい」


爺 「なぜじゃ?」


若者 「自分のやりたい介護があるからです!」


爺 「やりたい介護って,どんなのじゃ?」


若者 「利用者本位の介護です!」


爺  「それだったら,自分で会社を作らなくても,

   既にそういう理念でやっている会社に入ればよいが?」


若者 「なかなかそういう会社ってないんですよ」


爺 「なかなかって…,本気で探したのか?

   日本にはそういう会社はないのか?」


若者 「いえ,あるとは思います。

     あくまで私が見てきた中ではないという…」


爺 「なんでそれを本気で探さず,いきなり起業なんじゃ?」


若者 「…」


爺 「起業のエネルギーとリスクを考えれば,

    理想の就職先を探す方が合理的じゃよ」


若者 「でも,自分で起業したいんです!」


爺 「なぜじゃ?」


若者 「理想の介護が…」


爺 「それはさっき聞いたよ。他の理由は?」


若者 「…」


爺 「金か?」


若者 「違います!」


爺 「社長と言われたいんか?」


若者 「違います!」


爺 「人に使われるのが嫌か?」


若者 「会社の中にいては自分の目指す介護が…」


爺 「だから,そういう会社をまだ探していないんじゃろ?」


若者 「…」


爺 「そもそも既存の会社よりもお前さんのほうが

    理想的な介護を展開できるという根拠はあるのか?」


若者 「…」


爺 「質問を変えよう。

   もし,お前さんが経営者になったら,介護のこと以外に

   色々なことを考え実行しなければならないんじゃよ。

   それよりは,どこぞの法人で施設長なり統括なりになって

   現場のことに専念した方が,

   理想の介護を生み出しやすいのではないか?」


若者 「でも,施設長や統括にはなかなか…」


爺 「なれないと言うのか?

    そんなレベルの人間が理想的な介護事業を

    経営できるようになるとは到底思えんがのう」


若者 「でも,自分には熱い思いが!」


爺 「もうよい!やめじゃ。

   金や名誉といった野心の方がよっぽど分かりやすいわい!

   それならそれで協力してやったのに。

   お前さんみたいに曖昧な野心が一番やっかいなんじゃ」


若者 「あっ,け,経営者に憧れてるんです!」


爺 「理想の介護よりもか?」


若者 「多分…」


爺 「つまり,お前さんは

   カッコイイ経営者像を抱いておって

   そのように自分もなりたいと。

   でもって,それは理想の介護を追及

   している姿でもあると。

   そういうことかのう?」


若者 「はい。その通りです!」


爺 「お前さん,さては…

   ギャルにモテようとしておるな」




☆本日の結論
「起業相談あるあるでした。」

来年以降,

皆さんのカンファレンスが

より垢抜けたものになるために,




使用頻度の高いカンファレンス用語の

正しい使い方をお伝えします。




本日は,以下の5つの用語です。

・可能性

・蓋然性 (がいぜんせい)

・確率

・ハザード

・リスク




これらの言葉は,

似たような意味をもっているだけに,

かなり混同して使用されています。




まあ,

蓋然性という言葉を使っている人は

珍しいと思いますが…




しかし,

この言葉を押さえておかないと,

他の言葉を間違って使用することになります。




では,順に説明します。




可能性とは,

「ある」か「ない」かを問うものです。




人生の中で宝くじで1億円当たる可能性は?

という問いに対しては,

「ある」

ですね。




ただ,

その蓋然性はかなり低いと思います。




このように,

蓋然性とは,

その出来事が発生する見込みの度合いを

「高い」か「低い」かで問うものです。




ちなみに,

蓋然性をより具体的に数値化したものを

確立と言います。

毎年宝くじを10枚買い続けたとして,

「平均寿命までに1億円が当たる確立は0.001%」

という感じです。




ここまでのおさらい。




・可能性が高い(×) → 可能性はある

・可能性がないに等しい = 蓋然性がかなり低い

・蓋然性は70%(×) → 確立は70%




次に,

ハザートについて。




これは,

一般的には日本語で「危険物」や「危険要素」と言いますが,

よく「リスク」と並行して使用しますので,

カタカナ用語として揃えるとハザードとなります。




例えば,

原発ですが,

その存在自体は明らかにハザードです。




しかし,

原発から放射能が漏れる可能性が「なし」であれば,

リスクもゼロとなります。




実際は,

放射能が漏れる可能性は常に「ある」わけで,

その蓋然性がかなり低い

という状況ですね。




リスクとは,

ハザードの強さ×蓋然性で計算されます。




原発の場合だと

放射能による悪影響 × 三世代のうち1回位被害に合うかも

という計算をします。




これは多くの人にとって,

かなりリスクが高い

という結論になりますね。




仮に,10年に1度程度の確率だったとしても,

放射能の悪影響がほとんどなければ,

リスクは低いと判断されます。



ここまでのおさらい。




・リスクがない(× )→ リスクは極めて低い

※リスクがないと言い切れるのは,
  それがハザードでないか,
  問題発生の可能性がゼロの時だけ

 

・戦争の可能性が高いのなら自衛隊員にはリスクがある(×)

→戦争の蓋然性が高いのなら,自衛隊員のリスクも高い(○)




さて,

以上の言葉の使い分けができると,

カンファレンスのやり取りも変わってきます。




フロアにある観葉植物って,

入居者が異食する可能性があるから

撤去しない?





というありがちな問題提起に対して,




「いや,その可能性は低いでしょう!?」

と言ってしまっては,

いきなり間違った表現になってしまいます。




この講座を読んだ人は,

以下のように言ってみましょう。




特養ですから,

確かに異食の可能性は「なし」ではなく「あり」ですね。

ただ,現状は,

そのフロアに異食傾向のある入居者は見当たらないので,

異食の蓋然性は極めて低いと考えられます。

また,

観葉植物は,異食という視点では

ある意味ハザードと考えられますが,

仮に異食が発生した場合,

入居者の身体に対する悪影響のリスクは

洗剤やポリデントと比較すると

かなり低いと思います。

つまり,

異食の可能性はあるものの

蓋然性もリスクも低いので,

観葉植物がもたらす

入居者やスタッフへの心理面への良い影響を考慮すると

撤去という結論には反対です。





おしまい。




☆本日の結論
「良いお年を!」

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