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Author:元気の子
多くの介護関係者が何となく思っていることを、あたかも理論的に言語化するのが好きですが、エビデンスはほとんどないのでご了承ください。

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真摯さ

ドラッガーは、

マネジャーに必要不可欠な資質として

「真摯さ」を挙げています。




また、

稲盛和夫氏は、

「利己的な考えの人」は

管理職にすべきでないと言っています。




表現こそ違えど、

私は、彼らの言いたいことは、

「成果や、組織の利益よりも

本能的に自分の利益を優先させる人は、

マネジャーにすべきでない」

ということだと解釈しています。




こういう人は、

自分を守るという防衛意識が強いがために、

瞬間的にうその報告をしてしまいます。




ミスや作業の遅れについて理由を聞かれたとき、

瞬間的に言い訳を探してしまいます。

素直に自分の非を認めることが難しいのです。




分からないことや出来そうにないことがあったとしても、

自分の評価が下がることを危惧して、

その状況を隠してしまいます。

早めの相談ができないのです。




要するに

自分にとって不都合な事実は

隠ぺいするのです。




また、

挑戦することよりもミスをなくすことを重視します。

よって、常に消極的な仕事となります。

新たな企画などは決して自分から提案しません。




これらは、

自己防衛的な性格が起因しているため、

自分の責任が大きくなればなるほど、

強まってきます。




極端な話、

目先の自分の安全さえ守られるのであれば、

目標はおろか顧客や組織ですらどうなっても構わない

という信念も垣間見ることができます。




そして、結果として、

当然のことながら、

そのマネジャーのいる部門は衰退し、

組織全体をも崩壊の危機にさらします。




ドラッガーは、

この「真摯さ」というのは後天的に身につくものではない

と言っています。




マネジメント能力全般は

後から学習できるが、

真摯さだけはどうしようもないと言っています。




加えて、

いくら知能が高く、愛想が良く、頼りになっても、

真摯さに欠けたマネジャーには誰もついてこない

と言っています。




したがって、

仮にこれを克服しようとするなら、

自らその特性と直面し続ける必要があるでしょう。




おそらくとても苦痛な修行となるでしょう。

治療と言い換えてもいいかもしれません。




そんなしんどい思いをするくらいなら、

マネジャーなんて目指さずに、

自分の適用の範囲の仕事をした方が良いのでは

と、私は思います。




おしまい。




☆本日の結論
「このようなマネジャー福祉施設にいると、『蓋を開けてみれば虐待』という状況になります。」


ユニット型特養では、

2ユニット(入居20名)に対して、

介護スタッフが平均10名程度の配置に

なっていると思います。




2:1の配置ですね。




でも、

実は、

基準的には、

従来型特養同様の3:1で良いのです。

しかも、これは看護スタッフ込でもOK。




つまり、

2ユニットに対して、

介護6名+看護1名でも良いわけです。




なので、




ユニット型特養において、

2ユニットで介護スタッフ6名の配置で、

10名配置と同様のケアができれば、

基準を満たしつつも大幅な効率化となり、

特養における生産性向上となります。




まさにイノベーションですよね。




でも、

こんな話をして、

前のめりになってくる介護スタッフは滅多にいません。




瞬く間にネガティブな感情に覆われてしまい、

全く異なる議論になってしまうでしょう。




でも、

もしかしたら、

あなたの施設でも、

何名かは、

面白がって考えてくれるスタッフがいるかもしれません。




であれば、

そのスタッフを集めて

「2ユニットを6名でやっていく作戦会議」

を開いてみましょう。




日頃の業務の中では

決して生まれない新たな発想が飛び出すはずです。





























では、

この会議をやってみたいと思った方に、

ここで面白い考え方を提案してみますね。




その施設において、

管理職を含んで

能力の高いケアワーカー上位6名を選びます。




その6名、いわばドリームチームでも無理か?

と問いかけるのです。




すると、

参加者は少し考えて、

もしかしらた出来るかも…

という顔になるかもです。




もちろん、

その6名が

残業したり肉体にムチ打ったりして

業務をこなすのではなく、




知恵を絞り出して、

それを現場で具現化していくわけです。




すなわち、ノウハウを構築していくわけです。




仮にそういうプロセスがあったとしたならどうでしょう?




少しずつゴールに近づいていく気がしませんか?




でも、

それでも、どうしてもあと少しだけ人手が足りない

という局面になるかもしれません。




そうした時、




じゃあ、あと1名足して7名ならできる?

と問えば、




なら、余裕っす!

となるかもしれません。




面白いですよね。




最初に10名→7名と提案しても、

「無理無理…」となっていたかもしれないのに、




この順序での提案なら、

「余裕」となるかもしれないわけで。




まあ、

そんなこんなで、

要は考え方次第ってことです。




前向きな介護スタッフには、

是非、こういうことを定期的に考えてもらい、

現場の中からイノベーションを生んでもらいたいです。




未来の日本の介護のために。




☆本日の結論
「イノベーションの結果、スタッフの給与を上げるもよし、利用者負担を減らすもよし。」

目の前の認知症のお年寄りが

帰宅願望を訴えて来たり、

苛立ちや攻撃性を表現してきた時、




多くの介護職員は、

「どのように対処すべきか」

を第一に考えるでしょう。

てか、それしか考えられないでしょう。




その結果、

この二人は、

お互いの利益がぶつかる対立構造となってしまい、

利用者が頑なに主張し続けるか、

職員が上手く丸め込むか

といった争いになります。




でもって、

当然のことながら、

上手く丸め込む職員は有能とされます。




まあ、

それはそれで良いとして、




重要なのは、

それでお終いにならないことですね。




それだけだと、

介護の仕事はテクニック論に終始してしまい、

「福祉」の部分が失われてしまいます。




なので、

一日の振り返りの時にでも、

その時のその利用者の訴えの背景にあった

つらさ、悲しみ、不安等

に皆で思いを馳せてみるのです。




その利用者の思いを、

皆で汲み取って理解しようとするのです。




こういった検討が、

ケース検討会の時だけでなく、

日々実行できる職場では、

良い人材が育つと思います。

また、やりがいも感じると思います。




なお、

上級者になると、

目の前の利用者が訴えてきている最中においても、

現実的な対処方法を考えつつ、

相手の思いを純粋に理解しようとする姿勢を

持つことができます。




これはもう、

幽体離脱したもう一人の職員の思考が、

もう一つの目でその状況を見ているようなものであり、

教えてできるものではないですが、

できる人もいるのです。




おしまい。




☆本日の結論
「初級~中級者は二人一組でのぞみましょう。」

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