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三代目元気の子

Author:三代目元気の子
初代、二代目に負けないよう、頑張ります!




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最近、

例の業務改善に直接携わったスタッフから、

やたらと「成長」を感じています。




今まで、

膨大な時間を費やして

様々な研修や勉強会をやってきましたが、

あっという間にそれらを上回るくらいの

成長スピードです。




なぜだろう?

と思いましたが、

次の瞬間、

コーチング理論により容易に説明できました。




まず、

日々の研修には臨場感のあるゴールが

設定されていません。




仮に設定されていたとしても、

現状の課題の中のものです。




もし研修中にその目的以外の知識が語られたとしても、

スルーするか、非難するかで終わります。

なぜなら、その知識は

現状の快適さを脅かす可能性があるからです。




ところが、

業務改善の場合は、

「今より少ない人数で、今より良いケアをする」

という、

明らかに現状の延長線上にはないゴールが

設定されています。




今までの視点や考え方では、

決して達成できません。




もちろん、

「今より少ない人数で、今より良いケアをする」

という状態を叶えたいという思いを抱くこと(want to)、

また、先ほどの言い方だと、

現状よりもその未来の方に快適さを覚えること

によりモチベーションを抱くことが前提ですが。




そして、

そのゴールを目指して

ケアのこと、業務のことを検討していくと、

「なんで今まで疑問に思わなかったのか?」

ということに次々と気付いていきます。




盲点が消えていくわけですね。




そのプロセスに身を置くと、

そのスタッフの能力が

めきめきと覚醒していくのです。




今まで

頭では分かっていたはずの

様々な知識や考え方も、

まさに臨場感を帯びて、

自らの血となり肉となるのです。




結果として、

大きな自信も得ることができます。




ついでに言うと、

せっかくやった研修や勉強会を無駄にしないために、

業務改善の過程において

そこで伝えた知識を織り交ぜていくと、

さらに効果的ですね。




☆本日の結論
「結局、少人数ケア論に行き着きますわ。」

一般的には、

福祉の仕事はクリエイティブであり、

やりたいこと(want to)ができる

というイメージがあるかもしれませんが、

実は、やらなければいけないこと(have to)が

多いんですよね。




・事故を起こさないようにしないと

・敬語を乱さないようにしないと

・苦情が発生しないようにしないと

・記録を書かないと

・早くトイレ誘導しないと

・〇人風呂に入れないと




てか、

have toばかりですね。




しかも、

元々挑戦心旺盛な人がやってくる業界ではないので、

have toでがんじがらめになり易い人が多いのです。




have toの仕事は基本面白くないし、

通常、最低限のことしかしようとしません。

したがって、

「やらなくてもいいよ」と言われたら

すぐやらなくなります。

何より、能力が発揮できません。

ただし、やることが構造化されているので、

認知的に楽な側面はあります。




一方、want toの仕事は、

本人が夢中になって取り組むことで、

「やらなくてもいいよ」と言われても

やる仕事です。

「金なんかいらないからやらせろ」

くらいの勢いです。

ただ、その多くがクリエイティブな内容になるので、

曖昧さに耐えられない人には難しい側面もあります。




ということで、

want toに欠けるスタッフが多い福祉の仕事においては、

それを意図的に見出して、

仕事の面白さに気付かせ活力を生み出すような

マネジメントが求められます。




これはマネジャーの側が

かなり意識しておかないと

できないと思います。




でなければ、

個人面談でも、

have toの話題ばかりとなり、

非常に窮屈な雰囲気になりがちです。




かと言って、

want toを引き出す面談というのは、

容易にできるものではないですね。

「やりたいことあるの?」

と聞かれてすんなりと答えられるような人は、

その前からアピールしているでしょう。




「そんなこと考えたこともなかった」

ってな人がほとんどだと思います。




そもそも、

マネジャー自体が、

wanto toを持っていなかったりしますからね。




そんなマネジャーが、

部下のwant toを引き出すこと

なんてできるわけがないのです。




☆本日の結論
「日本人はhave toが好きかも。」

今回も業務改善についてです




業務改善を進めるうえで障害となるのは、

その理論的内容以前に、

リーダーの資質です。




結論から言うと、

ビビりリーダーでは話になりません。




業務改善の指示は、

そのほとんどが大胆な提案になります。

つまりリスクが付きものです。




よって、

この方法で上手くいかなかったら

自分の責任と考えられる人、

すなわち、

リスクを取れる人でなければ、

何の提案も発信もできません。




もちろん、

そもそもの現状分析やアイデアを出す能力

がなければ成立しないのですが、

それはリーダー以外のスタッフでも

担うことができます。




リーダーがしっかりとリスクを取ってくれる

という安心感があれば、

スタッフも自由にアイデアを発言することが

できるでしょう。




逆に、

もし発言した者がリスクを取らなければいけない

といった雰囲気であれば、

誰も発言しなくなるでしょう。




おしまい。




☆本日の結論
「リスクが取れなければ、良くて現状維持。」


特養の業務改善に関して

基本的な考え方を示しておきます。




2ユニット(20名)に対して常勤7名で

良いケアが可能かという式です。




まず、30日月における

常勤7名の総労働時間は、

7名×171h=1197hとなります。




そして、

早出7:00~16:00

日勤9:30~18:30
 ※これは8:30~18:30でも良いです。
   朝重視か夜重視かの違いです。

遅出12:00~21:00

夜勤15:30~9:30

の体制に対する一日の時間は、

8h×3名+16h×1名=40hとなり、

1月あたりは、40h×30日=1200hとなります。




よって、

常勤7名でこのシフトは

3h足らないだけとなり、

十分可能です。




午前中は入浴なしとすれば、

各ユニット内にスタッフが1名常駐できます。

時々2人介助が発生したとしても、

整容、食事、水分、口腔ケア、トイレ介助等の

通常のケアであれば十分こなせます。

これがこなせない人は

特養で仕事をしてはいけません。




12:00から早出と日勤が順に休憩を取れば、

遅出の休憩(16:30~17:30)までの間、

すなわち、14:00~16:30までの間に

2ユニット合わせて3名のスタッフが動けます。




この内2名が入浴を担当し、

1名が見守りをします。




ここが勝負どころで、

2名のスタッフが巧みに協力し合い、

最低でも10名の入浴を達成してもらいます。

2名で150分かけて10名の入浴です。

やればできます。




これが実行できれば、

日曜日の入浴を中止しても、

週3回の入浴が可能となります。




もし12名の入浴が可能であれば、

水曜日あたりも入浴なしの日にできます。




入浴なしの日は、

レクや散歩や外出でもよいし、

スタッフの時間調整、

すなわち会議や研修の超勤を

時間内に吸収するのもよいですし、

有給でもよいです。




夜も21:00まで遅出がいるため、

ジャストタイムで就寝介助ができます。




ということで、

常勤7名いれば、

個々の技能にもよりますが、

十分なケアができます。




問題は建物の構造で、

条件は2つ。




・2ユニット間の導線が短いこと

・それぞれの浴室が離れていないこと

です。




この条件がなければ、

もう一名以上スタッフを配置しないと苦しくなります。

あるいは、入浴を最低の週2回とするか。




もっとも、

入浴が週2回で良いと割り切るのであれば、

常勤6.5人の配置で可能です。




3:1の最低基準を割り込んでいますが、

看護スタッフが別に配置されていれば

問題なしです。




ちなみに、

常勤8名だと2.5:1となり、

2ユニットで1.5人、

6ユニットなら4.5人

8ユニットなら6人

の介護スタッフの差が生まれます。




色々と考えることができると思います。




☆本日の結論
「食事ではなく入浴が鍵。」

前回の続きです。




前々回の記事に書いたように、

かつては、

このフロアの20名の利用者に対して

常勤換算9.5名以上の介護職員の配置で、

・入浴のヘルプをもらってやっとこさ2回/週

・夜勤や朝の業務が遅れること度々

・セミパブリックスペースの有効活用ができず

・利用者の問題行動も解決が放置され

・おまけにスタッフの有給なんて「不可能」

・通常でも一人平均10h以上の残業手当

・てか、油断するとサービス残業状態

という状態だったのが、




常勤換算7.5名の介護職員の配置で、

・入浴はヘルプなしで平均3回/週

・夜勤や朝の業務が遅れることナッシング

・セミパブリックスペースは午後に有効活用

・利用者の問題行動はほぼ解決

・スタッフの有給、欠勤なければ余裕で可能

・通常時の残業手当は、あっても会議や研修時のみ

・油断するとサービス残業、ってのは今後も要注意

という状況に変わりました。




実績はまだですが、

順調に推移すれば

間違いなく達成できるでしょう。




前回のミーティングで、リーダーらに、

「スタッフが9.5名以上いた時と比べて、

サービスが低下しそうなことや

負担が増えそうなことはない?」

と聞くと、




「ない。今の方法の方が仕事がしやすい。」

「しいて言えば散歩に行く余裕がないかも。」

ということだったので、

他フロアに余裕人員がいる時に、

優先的に散歩ヘルプをもらうことにしました。




で、




「ちょっと前は、

今のメンバーにくわえてあと2名いたんよね。

うち一人はエース級で。

なんで、それで回ってなかったんかな?」

と嫌味を込めて聞くと、

うれしそうに苦笑いをしていました。




事実、

スタッフが多い時代よりも、

フロアの雰囲気が良いのです。




ドラッガーが、

「挑戦することによってのみ組織は健全となる」

のようなことを言っていましたが、

常々そう思います。




当初、今回の改革では、

自動排泄機や排泄センサー等の

テクノロジーの導入がなければ難しいかな、

と考えていましたが、

それなしでクリアしました。




今後それらや他の機器が導入されれば、

常勤換算6名でもいけそうな気がします。

もちろん、利用者にもスタッフにも良い形で。




来月は、

このフロアの成功をモデルケースとして、

他フロアのさらなる改善に繋げたいと思います。




最後に、最も大事なこととして、

「9.5名配置の時になんで改革せんかったん!?」

という自分に対する嫌味を込めた問いかけがあります。

追い込まれんと本気考えんようではあかんのです。




☆本日の結論
「既に、『7.5では贅沢』という感覚。」

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