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三代目元気の子

Author:三代目元気の子
初代、二代目に負けないよう、頑張ります!




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私、

現在、業務改善に

直接携わっております。




2ユニット20名のフロアに対し、

常勤換算7.5人の職員でもって、

良いケアをするのが目的です。




このフロアは、

以前より、比較的介護量が多いと言われており、

良いケアをするには9名以上いなければ難しい

というのが定説でした。




少人数ケア推進者の私も、

現場の報告を元に、

その定説をすっかり信じていたわけです。




このフロア、

常勤換算9名以上いた時の状況でも、

・入浴はヘルプをもらってやっとこさ2回/週

・夜勤や朝の業務が遅れること度々

・セミパブリックスペースの有効活用ができず

・利用者の問題行動も解決が放置され

・おまけにスタッフの有給なんて「不可能」

・通常でも一人平均10h以上の残業手当

・てか、油断するとサービス残業状態

でした。




そこへもってきて、

エース級スタッフの異動と

戦力であったスタッフの退職とで、

7.5人となってしまったのです。




もしかすると、

以前なら、この状況でも、

その場しのぎの対応で

やり過ごそうと考えたかもしれません。




時間外労働とヘルプによる解決、

すなわち、肉体労働による解決ですね。




しかし、

そもそも、

この解決方法は我々の理念に反するものであるし、

これからの時代を考えると、

むしろ7.5人でも贅沢な配置だと思えたので、

この体制で業務を構築すべきと決めました。




好条件だったのは、

そのことに関して、

おそらくポジティブに協力してくれると思われた

リーダーやベテランがいたことと、

個々のスタッフの能力が高かったことです。




くわえて言うなら、

このフロアで7.5人でやれたなら、

他のフロアにとっても

有無を言わさないモデルケースになる

という効果も期待できたので、

私のモチベーションも上がりました。




このようなミーティングに直接介入するのは

随分久しぶりなのですが、

実は私もその間パワーアップしているのです。




主には、タイムマネジメント理論なのですが、

それに付随した大胆な発想や改革の手順、

そして何よりも「話し方」に成長が見られます(笑)。




結果として、

リーダーたちのモチベーションは右肩上がりで、

改善に取り組むことができました。




続く。




☆本日の結論
「そういう時代だと思えば、なんとかなると思える。」


前回の記事では、

夢も希望もないことを書いてしまいましたが、

介護業界の未来には、

実は「光」もあるのです。




光その1 テクノロジーの進化

これは色々とありますが、

はっきり言って、

自動排泄機と排泄センサーは、

(個別の商品名はあえて伏せます)

排泄ケアにおけるイノベーションであり、

ケアワーカーの負担とケアの質を

画期的に進化させる代物だと思います。




前回の記事のような職員の能力低下を

補って余りあるアイテムですが、

介護主任などが、その正しい使い方を

構造化してあげる必要があります。




でなければ、

間違った使い方をして余計に非効率になるか、

いつの間にか使っていないか、

の二択になるでしょう。




現状の方法がどんなに非効率的なもの

であったとしても、

現状維持のシステム(ホメオスタシス)の力を

侮ってはいけません。




ましてや、

最新テクノロジーの導入ということ自体が、

多くのケアワーカーの想像を超えているわけですから、

それらは歓迎されるどころか脅威の存在として

認識される確立の方が高そうです。




あと、個人的には、

スマートウォッチの画面で、

居室やリビングの映像を

常時確認できるようになれば

と思っています。




そうすれば、

気になる場所の状況を確認しながら、

個別ケアを進めることが可能です。




ただし、

このためには、

かなり高度なネット環境と、

かなり高度なワーカーの能力が必要となります。




光その2 他業種からの人材の大量流入

早ければ東京オリンピックの後、

遅くても10年後には、

福祉業界における人材難は解決されると

考えています。




この根拠は二つあります。




まず、

東京オリンピック後の不景気です。

くわえて、消費税が予定通り10%になったり、

安部総理が退任したりしたら、

日本経済は闇の中に突入です。




そうなると、

福祉業界に人が還流してくる

というのが世の常です。




もう一つの理由は、

他産業の衰退及び激変です。




これは景気に関係なく起こります。




先日もインターンシップ合説に行ったのですが、

そこに並んでいた地域の名だたる一般企業のうち、

未来の明るい業界はかなり少数に感じました。




今でこそ学生に人気である、

地方デパート、

地方新聞社、

出版会社、

金融機関

等々ですが、

どう考えても終末期に入っています。




また、

金融機関をはじめとする事務系の企業は、

業界そのものは存続していたとしても、

AI化によって、従業員は不要になります。




一方の福祉はというと、

地域にそれなりの人さえいれば、

あと60年後も

ほぼ今の形で需要があります。




福祉は今後の日本において

もっとも「人」を必要とする業界なのです。




ただ、

他産業から人が還流してくると言っても、

そもそも事業者に能力やパワーがなければ、

還流の波に飲みこまれてしまいますので、

その波を、すなわち良い人材を受け止めるだけの力を、

この苦しい状況下においても、

しっかりと育んでおく必要があります。




頑張りましょう!




☆本日の結論
「専門性を高めよう。」

新年早々、悲観的な話題で恐縮なのですが、

少なくともあと数年から10年は、

介護職の人員不足問題は極めて深刻な形で

推移していくでしょう。




それでも、

太平洋ベルトラインの地域と、

札幌、仙台、熊本あたりは、

なんとか良い人材と巡り合えるチャンスが

あるかと思えますが、




それ以外の地域、

東北、山陰、四国、九州東側あたりは、

新たな人材獲得に関してはもはや打つ手なし

という状況に追い込まれていくと思います。




そうなると必然的に、

福祉業界で仕事をする人は、

能力及び精神の脆弱な若者や

一見利用者かという高齢者の割合が

多くなるでしょう。




その結果、

介護現場の風景は、

かつての姿に逆流することが予想されます。




逆流その1 個浴から機械浴へ

線の細い若者ワーカーや、

ひざや腰に痛みを抱える高齢者ワーカー

にとって、

介護度の高い方の入浴介助は

かなりの負担になります。

ましてや、利用者の側は

かつてより体格が良くなってきてますから。




個浴介助は体力よりも技術が大事

と言いながらも、

やはりある程度の体力は必要です。




したがって、

機械浴から個浴へ

といったいわゆる生活リハビリの流れは、

逆流せざるを得ないでしょう。




まあ、

介護ロボットやAIといった

最新テクノロジーの導入も推進されていますし、

機械浴は意外と利用者にも

歓迎されるかもしれませんね。




同様の理由で、




逆流その2 トイレからオムツへ

現在は、措置時代に比べ

トイレにて排泄する人が

圧倒的に多いと思いますが、

多かれ少なかれ介助時の負荷がある以上、

逆流していくでしょう。




逆流その3 パターン化された日課

かつて施設介護においては、

一斉に食事をして、

特浴の日が決まって、

といった集団ケアが展開されていました。




その後、それらが全面的に非難され

個別ケアの必要性が

強く叫ばれるようになりました。




そして、

個々の利用者の気分や状態に応じたケア、

これを柔軟的にやっていこう、

という方針と実践がGHやユニットケアで

見られるようになりました。




が、



しかし、




それをやり切るには、

個々のスタッフの高い能力が必須なのです。




しかもそのような能力の獲得は、

研修や経験では限界があると思います。

つまり、ポテンシャルが必要です。




よって、

ワーカーの能力の平均値が低くなるわけですら、

彼らでも確実に仕事ができるように、

仕事内容を分かりやすくしなければいけません。




業務の構造化です。




ということで、

残念ながら、

一人一人に応じた柔軟なケアから

工場的なケアへと逆流していきます。




まあ、

スタッフの能力が低いのであれば、

利用者にとってもその方が安心安全ですから。

能力の低い人が自由度の高い環境で介護をすると、

混乱とネグレクトが増すだけですから。




おしまい。




☆本日の結論
「本年もよろしくお願いします。」

前回の続きです。




指示待ちマネジャーで

よくある問題の一つに、




ついつい現場で介護をしてしまう

ということがあります。




これは、

勤務表作成等の構造化された仕事をやり終えた時、

すなわち自分が何をしていいか分からない

曖昧な時間が発生した時に起きてしまいます。




本来はそういう時こそ、

スタッフのOJTをしたり、

業務の見直しをしたり、

必要な研修の企画をしたり、

利用者に関する問題解決をしたり、

建物や内装の不具合を客観的にチェックしたり、

ピンポイントで営業に出かけたり

すれば良いのですが、




それらがルーティンワークでもない限り、

具体的な指示がなければ

その発想すら生まれないので、

最も目的・方法・結果の分かりやすい介護業務に

いわば飛びついて参加してしまうわけです。




そして最悪なのは、

数ある現場の仕事の中でも

最も構造化されている代表的な業務である

コップ洗い

を魅入られたのように実行してしまうことです。




皆さんご存知のように、

コップ洗いの仕事は、

完璧に構造化された業務であり、

その安心感から

介護スタッフに大人気です。




よって、

入浴やトイレ誘導が一段落した際、

すなわち業務内容が曖昧になった瞬間

下手をすると奪い合いになるわけです。




この現象を異なる表現で説明すると、

「介護現場では、

認知的リソースを必要とする仕事よりも、

単純な肉体労働が好まれる」

と言うことができます。




話を戻しますと、




そのようなコップ洗いを

ましてやマネジャーが率先してやってしまうようでは

かなりの末期症状だと考えられますね。




かと言って、

管理者が現場の仕事に参加すること自体は、

場合によっては意味を持つことがあるので、

一概にそれを禁止するのも問題です。




マネジャーが介護業務をすることで、

それがスタッフに良い効果を与え、

まさにレバレッジを効かしたハイアウトプットとなれば、

良いわけですからね。




そういう発想が期待できないのが、

指示待ちマネジャーの限界なのであります。




☆本日の結論
「考える力のある人には徹底的に教育を。」

前回の続きです。




マネジャーの仕事は非常に曖昧

というところから。




例えばデイサービスの管理者であれば

・サービスの質の向上

・稼働率の向上

・ケアマネへの営業

・スタッフのマネジメント

・スタッフの労務管理

・業務の進捗状況の把握

・勤務表の作成

・請求業務

・事故・苦情の対応

・コンプライアンスチェック

などなどあります。




これらに関することの中で、

日々、緊急性・重要性の高いものであり、

かつ自分しかできないものを選択し、

それを業務としてこなしていくわけです。




はっきり言って、これは、

介護の仕事としては

とてつもない能力を必要とします。




非現実的ですが、

出来れば偏差値60以上は欲しいところです。




同時に、

それらの仕事と向き合う

メンタルの強さも必要です。




サイコパス傾向の人の方が

適しているかもしれません。




よって、

多くの事業所においては、

それを考えることができない人が多いので、

管理者として不十分という評価になってしまいます。




同時に、

一般的な組織においては、

その不十分さを補うために、

さらに上の上司によって、

業務の構造化が行われます。




仕事の曖昧さをなくすわけですね。




・営業の日程及び方法の指示

・スタッフ面談の日程及び内容の指示

・サービスに関する具体的指示




これらの指示により、

管理者としての日々の業務が明確化されます。




これは、

いわゆる「指示待ちマネジャー」です。




逆に言えば、

勤務表作成や請求業務、実績報告、

担当者会議への参加等の業務は、

最初から

その目的・方法・結果が構造化されているため、

初期の段階から迷わず実行できます。




よって、

能力の低いマネジャーは

それらの業務しかしていないのです。




☆本日の結論
「自分の仕事を自分で考えられないいことが問題の根本。」

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